在全球化大背景下，影響企業(yè)成功的最大威脅在于戰(zhàn)略問(wèn)題，而在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又居于核心地位！例如華為穩(wěn)居全球電信設(shè)備市場(chǎng)前列，并實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的均衡發(fā)展，其“以?xún)r(jià)值管理為核心”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功不可沒(méi)。
● 一般來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略分為3個(gè)層次：① 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；② 業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；③ 部門(mén)職能支撐戰(zhàn)略。
● 財(cái)務(wù)管理由法定會(huì)計(jì)（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）、管理會(huì)計(jì)、納稅籌劃、投融資（資本運(yùn)作）4個(gè)基石組成。
戰(zhàn)略執(zhí)行需要管理工具作為支撐，站在財(cái)務(wù)角度來(lái)看，就是對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的彩排、控制、預(yù)警和管理等；例如財(cái)務(wù)報(bào)表就是分析“錢(qián)從哪里來(lái)——要考慮成本、到哪里去——要考慮賺錢(qián)”。
一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系
（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)（相當(dāng)火箭的箭標(biāo)）：ROS、ROE、ROA；營(yíng)業(yè)收入、貢獻(xiàn)毛益率、回款額等。
（二）市場(chǎng)及客戶(hù)指標(biāo)（相當(dāng)于火箭的箭頭）：市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度。
（三）運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)（相當(dāng)于火箭的箭身）：及時(shí)反映銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、現(xiàn)金流；效率高；在保證產(chǎn)品及工作質(zhì)量的前提下成本更低。
（四）員工素質(zhì)指標(biāo)（相當(dāng)于火箭的箭尾）：預(yù)算完成程度、創(chuàng)新能力強(qiáng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
（一）產(chǎn)品戰(zhàn)略：聚焦核心產(chǎn)品，從名字、包裝、賣(mài)點(diǎn)、服務(wù)識(shí)別產(chǎn)品價(jià)值 。
（二）客戶(hù)戰(zhàn)略：現(xiàn)象、聚集高端客戶(hù)、聚集低端客戶(hù)、聚集低端中的高瑞。
（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：高差異、低成本、集聚化。
三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：因企業(yè)規(guī)模而不同
對(duì)于大、中、小或初創(chuàng)企業(yè)，戰(zhàn)略要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。
（一）小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)
所有者身兼數(shù)職，既要管理運(yùn)作、財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售又要管理人力和營(yíng)銷(xiāo)。
員工很少，所有者往往依賴(lài)直覺(jué)進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，缺乏專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)可能會(huì)置企業(yè)于危險(xiǎn)境地。
（二）中型企業(yè)
比小型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定些，但由于財(cái)務(wù)人員是專(zhuān)門(mén)從事財(cái)務(wù)工作的，因此在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中，他們只是擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。
（三）大型企業(yè)
大型企業(yè)的財(cái)務(wù)擁有豐富的資源，并且致力于財(cái)務(wù)領(lǐng)域。
在經(jīng)驗(yàn)資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗(yàn)處理關(guān)鍵問(wèn)題，同時(shí)設(shè)置專(zhuān)門(mén)資金用于制定財(cái)務(wù)政策、發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。
四、構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略5層次的方法
第①層是關(guān)于生命周期；第②層是關(guān)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶(hù)；第③層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；第④層是資產(chǎn)負(fù)債表；第⑤層是損益表。
以下說(shuō)明前3個(gè)層次。
（一）第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期
一個(gè)好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運(yùn)作、將來(lái)退出方式和兩者之間轉(zhuǎn)折點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。
在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無(wú)論和未來(lái)情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素（譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等），退出戰(zhàn)略就是企業(yè)生命周期之止。
（二）第二層：及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息
能否及時(shí)提供用戶(hù)所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失，數(shù)據(jù)用戶(hù)群會(huì)隨著公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴(kuò)大。財(cái)務(wù)人員必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)的信息來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需要。
（三）第三層：界定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)
財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策（對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶(hù)而言）和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查（對(duì)外部數(shù)據(jù)用戶(hù)而言）。財(cái)務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)一同發(fā)展。
五、如何成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)
公司對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本要求是什么呢？
六、財(cái)務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略能力表現(xiàn)
如果一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)僅具備以上能力，他僅可能是一好的財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管。
要成為財(cái)務(wù)總監(jiān)企業(yè)財(cái)務(wù)培訓(xùn)，最重要的事項(xiàng)是參與公司戰(zhàn)略的制定，并根據(jù)公司戰(zhàn)略需要制定出服務(wù)于公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略上來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的財(cái)務(wù)工作，整合公司擁有資源。
（一）戰(zhàn)略分析能力
作為公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)具備從以往的公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、社會(huì)發(fā)展變化過(guò)程中分析其規(guī)律性的能力。
（二）戰(zhàn)略選擇能力
公司戰(zhàn)略確定后，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的道路可能有很多條，如何在多種方案中選擇一種最適合公司的方案，往往是罷在財(cái)務(wù)總監(jiān)面前的一個(gè)刺手問(wèn)題。
公司財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)有較好戰(zhàn)略選擇能力，應(yīng)利用自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司選擇一條資源耗用少、風(fēng)險(xiǎn)低、易于操作控制的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)道路。
（三）戰(zhàn)略控制能力
財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)有能力根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順相應(yīng)地指揮關(guān)系。
七、財(cái)務(wù)總監(jiān)樹(shù)立的6個(gè)理念
（一）真正的盈利：收入 — 費(fèi)用 — 隱性成本 = 利潤(rùn)
（1）考慮資本成本（隱性成本）
（2）考慮行業(yè)平均盈利水平
（3）考慮現(xiàn)金流
（4）必須連續(xù)盈利
（5）持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)
（二）事前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
（1）利用國(guó)家或地方的優(yōu)惠稅收政策；
（2）知道稅種的臨界點(diǎn)；
（3）納稅籌劃關(guān)注方面：注冊(cè)公司的類(lèi)型、注冊(cè)地點(diǎn)、從業(yè)人員、重大合同的起草、并購(gòu)等。
（三）機(jī)會(huì)成本是喪失的收益，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基本方法。
（四）企業(yè)要想有價(jià)值企業(yè)財(cái)務(wù)培訓(xùn)，必須從3個(gè)方面著手：
（1）做強(qiáng)：從盈利模式、公司治理及內(nèi)部控制考慮風(fēng)險(xiǎn)；
（2）做大：運(yùn)用資本運(yùn)作；
（3）做久：必須有優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、人脈關(guān)系、企業(yè)文化、品牌。
（五）秉持“現(xiàn)金為王”理念，現(xiàn)金凈流量是王中之王，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液。
（六）資本運(yùn)作是財(cái)務(wù)管理的較高層次，如果企業(yè)需要壯大發(fā)展，那么一定要掌握。
資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略分為兩種：
1、爬樓梯戰(zhàn)略：資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，靠自身利潤(rùn)的積累。
2、乘電梯戰(zhàn)略：資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的目的，靠資本運(yùn)營(yíng)。
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