3、簡述工作分析的意義。P40
答：1、為人事決策奠定基礎(chǔ)
2、避免人力資源的浪費(fèi)
3、有效地激勵(lì)員工
4、人盡其才
5、科學(xué)評(píng)價(jià)員工實(shí)績
4、簡述招聘決策的原則。P63
答：1、少而精原則?？烧锌刹徽袝r(shí)盡量不招。可少招可多招時(shí)盡量少招。
2、經(jīng)濟(jì)性原則。招聘是一項(xiàng)商業(yè)行為，一定要考慮少投入多產(chǎn)出，盡可能降低成本，但又不能一味降低成本，要把握好度。
3、公平競爭原則。只積極有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能起到激勵(lì)作用。
4、科學(xué)化原則。員工招聘的基礎(chǔ)是人力資源計(jì)劃和工作分析，否則無法決定是否要招聘，招聘什么樣的人力資源。
5、情景模擬的優(yōu)點(diǎn)有哪些？p120
答：1、信度高。情景模擬測試的信度，比其他測評(píng)的方法更高，一般在0.74到0.95之間。
2、效度高。它有較高的效度，是明顯優(yōu)于其他測評(píng)方法的一個(gè)長處，一般在0.45到0.65之間。
3、預(yù)測性強(qiáng)。
4、使被試者進(jìn)行了一次系統(tǒng)的模擬練習(xí)，提高了管理水平。
6、簡述職業(yè)管理的具體內(nèi)容。P170
答：1、職業(yè)路徑
2、職業(yè)評(píng)議
3、員工培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃
4、知識(shí)技能更新方案
5、工作—家庭聯(lián)系
6、職業(yè)咨詢
7、退休計(jì)劃
7、績效評(píng)估的阻力來自哪些方面？p204
答：1、主管方面。主管有時(shí)難免有主觀上的判斷失誤和偏見，這樣影響了績效評(píng)估的正確性。
2、員工方面。由于主管的主觀成見或員工無意間造成的小差錯(cuò)，都可能產(chǎn)生績效評(píng)估的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效評(píng)估過程不夠周密，往往好的一面難以被主管發(fā)現(xiàn)。認(rèn)為中等評(píng)估，是令人泄氣的評(píng)語。
3、績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本身的問題。如績效評(píng)估很難評(píng)估創(chuàng)意的價(jià)值；績效評(píng)估評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值；績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了不可抗力的因素。
8、簡述影響企業(yè)中員工福利的因素有哪些？p258
答：1、高層管理者的經(jīng)營理念。
2、政府的政策法規(guī)。
3、工資的控制。
4、醫(yī)療費(fèi)的激劇增加。
5、競爭性。
6、工會(huì)的壓力。
9、福利調(diào)查主要包括哪些內(nèi)容？p264
答：1、制定福利項(xiàng)目前的調(diào)查，主要了解員工對某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法與需求。
2、員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何。
3、福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)？是否要取消？
10、簡述懲罰在企業(yè)中的積極作用。P285
答：1、改變員工的不良行為。如，通過扣遲到早退者的工資或獎(jiǎng)金來改變員工的不良行為。
2、提高自覺性。管理者希望員工有很高餓自覺性，但完全依靠員工的自覺性是不夠的，有時(shí)候需要配合懲罰來提高其自覺性。
3、統(tǒng)一員工行為。沒有規(guī)矩不成方圓。一個(gè)企業(yè)中應(yīng)該有一定的行為規(guī)范，因員工來自四面八方，為了統(tǒng)一員工的行為，有時(shí)必須運(yùn)用懲罰。
11、民營企業(yè)中人力資源管理的主要問題是什么？p327
答: 1、家族式經(jīng)營，。這種經(jīng)營方式難以獲得高素質(zhì)的管理人員。
2、擇業(yè)觀念和現(xiàn)有的戶籍制度的阻礙。有一些人對民營企業(yè)存在偏見，缺乏認(rèn)同感。而且，我國現(xiàn)行的戶籍制度使許多在大城市民營企業(yè)無法解決員工的戶口問題，使得這些企業(yè)失去了在大范圍內(nèi)擇優(yōu)聘用的機(jī)會(huì)。
3、大多數(shù)民營企業(yè)不重視人力資源開發(fā)。培訓(xùn)工作十分薄弱，使得員工特別是知識(shí)員工感到失望。
4、民營企業(yè)員工流動(dòng)率過高。原因有企業(yè)用人制度的非規(guī)范性，經(jīng)營的狹隘家族觀念，企業(yè)經(jīng)營的利潤目標(biāo)短期化，內(nèi)部溝通機(jī)制不暢。
12、高科技企業(yè)高級(jí)研發(fā)人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？p341
答：1、具有專業(yè)知識(shí)
2、精通多項(xiàng)技術(shù)
3、具備良好的心態(tài)
4、具有不斷學(xué)習(xí)的能力
5、具有創(chuàng)新思維
6、具有應(yīng)變能力
13、高科技員工激勵(lì)原則有哪些？p348
答：1、目標(biāo)的高挑戰(zhàn)性。企業(yè)將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工有自己明確的目標(biāo)并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。這樣每個(gè)員工有了自己明確的奮斗目標(biāo)，會(huì)感到自己是有用的人，愿意在公司長期地干下去。
2、員工決策的高自主性。有廣泛的自己權(quán)利，因而也有更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。
3、工作設(shè)計(jì)的高價(jià)值感。讓員工認(rèn)為自己的工作是有意義的，是值得的，他們會(huì)工作起來有興趣，心甘情愿地再公司干下去。
4、高質(zhì)量培訓(xùn)滿足員工自我發(fā)展的需要。一般而言，培訓(xùn)和教育是提升的前提。與金錢相比，培訓(xùn)更有利于激勵(lì)高科技企業(yè)的員工。
14、簡述晉升的積極作用與消極作用。P405
答：積極作用：（1）強(qiáng)烈地激勵(lì)了被晉升者；
（2）充分發(fā)揮了被晉升者的潛力
（3）發(fā)掘了本企業(yè)的人才
消極作用：（1）可能挫傷一部分員工的積極性
（2）可能使被晉升者原有的知識(shí)和技能變得毫無用處
（3）可能浪費(fèi)了本企業(yè)的人才
15、簡述戰(zhàn)略型人力資源管理目標(biāo)。P416
答：1、為本企業(yè)服務(wù)
2、為投資者（股東）服務(wù)
3、為客戶服務(wù)
4、為員工服務(wù)
5、為社區(qū)服務(wù)
6、為戰(zhàn)略伙伴服務(wù)
16、簡述未來人力資源部經(jīng)理的角色。P426
答:未來人力資源部經(jīng)理應(yīng)該扮演五種角色:精明的生意人、優(yōu)秀的人際關(guān)系專家、戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)者、卓越的心理學(xué)家和一流的博學(xué)家
17、簡述情商維度的組成因素p435
答：1、認(rèn)識(shí)自己的情緒
2、管理自己的情緒
3、認(rèn)識(shí)他人的情緒
4、人際關(guān)系管理
5、為了長遠(yuǎn)目標(biāo)犧牲目前的利益
四、論述題
1、試論述企業(yè)人力資源富余時(shí)應(yīng)如何制定相應(yīng)的政策。（列舉五個(gè)政策即可）P32 答：人力資源富余時(shí)的政策制定：
（1）擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)售后服務(wù)等等；效果積極。（2）培訓(xùn)員工。由于人力資源富余，可以通過培訓(xùn)一部分員工來提高其素質(zhì)、技能和知識(shí)，以利于他們走上新的工作崗位，效果也積極。
（3）鼓勵(lì)提前退休。是解決人員富余比較有效的方法，但要考慮國家政策是否允許，我國政策不允許，如企業(yè)采用內(nèi)部退休政策,員工可能樂于接受,但會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，屬于中策。（4）鼓勵(lì)員工辭職。也能有效降低富余的程度,但是可能會(huì)導(dǎo)致有能力的員工離開企業(yè)，而能力差的員工則留在企業(yè)。
（5）辭職員工。解決問題有效，但會(huì)對被辭職員工造成很大的傷害，所以是十分消極政策。
2、試述企業(yè)人力資源短缺時(shí)應(yīng)如何制定相應(yīng)的政策。（列舉五個(gè)政策即可）p32
答：人力資源短缺時(shí)的政策制定：
（1）把內(nèi)部一些富余人員安排到一些人員短缺的崗位上去。屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力的方法，能夠這樣做的前提是需要對重新安排的員工進(jìn)行培訓(xùn)。
（2）鼓勵(lì)員工合法地加班加點(diǎn)。它也屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，但是企業(yè)要支付較高的加班工資，從而增加經(jīng)營成本，還應(yīng)該注意到某些員工會(huì)降低上班時(shí)的工作效率，從而獲取加班工資的利益。
（3）提高員工的效率。這可以通過提高員工的工作質(zhì)量、改變員工的工作態(tài)度和行為、引進(jìn)設(shè)備或改進(jìn)工作流程和生產(chǎn)工藝等途徑來達(dá)到。
以上三種方法都可作為企業(yè)首選的策略。
（4）把一部分工作轉(zhuǎn)包給其他公司，這是通過減少企業(yè)的任務(wù)和工作量來解決人員短缺的問題，但是轉(zhuǎn)包存在質(zhì)量控制，交貨期控制的問題。
（5）減少工作量（如產(chǎn)量、銷量等等），當(dāng)然會(huì)帶來企業(yè)收入下降或企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率下降，這兩個(gè)都并非是很好的策略。
3、請您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饬x。P60
答：（1）工作分析為人事決策奠定了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。它是企業(yè)招聘、人員安排調(diào)配、績效考核、工資確定、安全生產(chǎn)的科學(xué)依據(jù)（結(jié)合實(shí)際）
（2）避免人力資源的浪費(fèi)。工作分析明確了企業(yè)員工的職責(zé)，避免了工作重疊、勞動(dòng)重復(fù)等等浪費(fèi)現(xiàn)象。
（3）科學(xué)評(píng)價(jià)員工實(shí)績。通過工作分析，每一種職位的內(nèi)容都明確界定，工作分析提供了崗位績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工實(shí)績進(jìn)行評(píng)價(jià)就能做得比較合理，比較公平，從而達(dá)到科學(xué)評(píng)價(jià)、合理分配的目的。
（4）人盡其才。工作分析明確地指明哪種工作職位需要什么樣的人才，這樣可以避免“大材小用”或“小材大用”的現(xiàn)象。
（5）有效地激勵(lì)員工。在工作分析基礎(chǔ)上能了解到員工工作的各種信息，也就可以做到全方位地有效激勵(lì)員工。
4、請您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勅绾慰朔T工開發(fā)與培訓(xùn)中的誤區(qū)。137-139
答：（一）認(rèn)為新進(jìn)員工自然而然會(huì)勝任工作
這是完全錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，企業(yè)需要對新進(jìn)員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，使他們掌握所從事工作必需的知識(shí)和技能；同時(shí)也要對新進(jìn)員工進(jìn)行企業(yè)文化和集價(jià)值觀培訓(xùn)，從而使新進(jìn)員工較快的融入本企業(yè)，遵守制度，積極工作，養(yǎng)成良好的工作態(tài)度和工作行為。
（二）流行什么就培訓(xùn)什么
應(yīng)該是需要什么培訓(xùn)什么，企業(yè)培訓(xùn)不能跟風(fēng)，應(yīng)先做培訓(xùn)分析，解決誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的問題，否則無效培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的有限的培訓(xùn)資源。
（三）高層管理人員不需要培訓(xùn)
這種認(rèn)識(shí)危害極大，因?yàn)槠髽I(yè)高層管理人員的素質(zhì)高低對企業(yè)的發(fā)展影響很大財(cái)務(wù)需要哪方面的培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)把高層管理人員是否參加培訓(xùn)和達(dá)到年度培訓(xùn)計(jì)劃規(guī)定目標(biāo)作為對其考核的重要依據(jù)之一。（四）培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢的工作
如果認(rèn)為培訓(xùn)花錢是提高了企業(yè)的經(jīng)營成本，能省則省，那就錯(cuò)了，培訓(xùn)是一項(xiàng)回報(bào)率極高的投資。通過培訓(xùn)，改善人力資源可以使企業(yè)效益成倍增長。
（五）培訓(xùn)時(shí)重知識(shí)、輕技能、忽視態(tài)度
正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是：在培訓(xùn)中以建立正確的態(tài)度為主，重點(diǎn)放在提高技能方面。
5、試述施恩教授的五種“職業(yè)錨”的主要內(nèi)容。P 179
答：施恩教授總結(jié)出五種類型的“職業(yè)錨”：
1.技術(shù)/職能能力型“職業(yè)錨”
這一類人職業(yè)選擇主要放在自己正在從事的實(shí)際技術(shù)內(nèi)容或職業(yè)內(nèi)容上，認(rèn)為自己只有在特定的技術(shù)或職能領(lǐng)域(如工程技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、營銷、系統(tǒng)分析這些方面) ，獲得成功的職業(yè)成長。
2.管理能力型“職業(yè)錨”
這一類型的人是在職業(yè)實(shí)踐中培養(yǎng)出來的，他們相信自己具備勝任管理所必不可少的技能和價(jià)值觀。他們具有三種能力的強(qiáng)強(qiáng)組合：分析能力、人際能力、感情能力。
3.安全/穩(wěn)定型“職業(yè)錨”
這類人追求穩(wěn)定安全的前途，可以區(qū)分出兩種類型的取向，一種人的安全感和穩(wěn)定感來自給定組織中穩(wěn)定的成員資格；另一些人的安全、穩(wěn)定源這是以地區(qū)為基礎(chǔ)，包括一種定居、家庭穩(wěn)定或歸屬于某一社團(tuán)。
4.創(chuàng)造型職業(yè)錨
這類人追求建立或創(chuàng)造完全屬于自己的成就，要求有自主權(quán)、管理能力、施展自己的特殊才華，創(chuàng)造是他們自我擴(kuò)充的核心。成功的企業(yè)家大多出自于此，但他們大多不是出色的總經(jīng)理。
5.自主/獨(dú)立型職業(yè)錨
這類人追求的主要目標(biāo)是隨心所欲地制定自己的步調(diào)、時(shí)間表、生活方式和工作習(xí)慣，盡可能少地受組織的限制和制約。他們可能是自主性較強(qiáng)的教授、自由職業(yè)者，或是小資產(chǎn)所有者、小型組織的成員。
6、試論述360°績效評(píng)估體系。P223
答：360°績效評(píng)估又稱全方位績效評(píng)估，即評(píng)估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家，分別站在自己的角度對被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估，可以增強(qiáng)績效評(píng)估的信度和效度。
1.上司評(píng)估（60°）
因?yàn)樯纤颈绕渌魏稳烁芰私庀聦俚墓ぷ骱托袨楸憩F(xiàn)，所以他在績效評(píng)估中最有發(fā)言權(quán)，權(quán)重也最大。上司評(píng)估使他有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。
2.同事評(píng)估（60°）
同事是對被評(píng)估者朝夕相處的人，也最熟悉被評(píng)估者的業(yè)務(wù)、方法和成果，所以同事評(píng)估最大優(yōu)勢在于其全面、真實(shí)了解被評(píng)估者。
但同事評(píng)估也有弊端：①往往顧及“個(gè)人交情”②同事之間出現(xiàn)了利益之爭，使評(píng)估結(jié)果脫離實(shí)際情況。
3.下屬評(píng)估（60°）
優(yōu)點(diǎn)是對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、提高企業(yè)員工之間的凝聚力、能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能。
但是也存在不少弊端，下屬在評(píng)估中往往不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見。為了避免上司報(bào)復(fù)，
他們會(huì)夸大上司的優(yōu)點(diǎn)，隱匿對上司的不滿。
4.自我評(píng)估（60°）
員工會(huì)有更多的主人翁態(tài)度，同時(shí)自我評(píng)估能夠增強(qiáng)員工的參與感。
其弊端在于：自我評(píng)估傾向于把自己的績效高估，與上司或同事的評(píng)估的結(jié)果往往不同。
5.客戶評(píng)估（60°）
客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制所左右，更加真實(shí)、公正，但是較難操作。
6.專家評(píng)估（60°）
專家往往是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制所左右，因此相對比較公正。但較難以操作，同時(shí)需要較多的經(jīng)費(fèi)支持。
7、請您結(jié)合實(shí)踐，列出五種獎(jiǎng)金的優(yōu)缺點(diǎn)。P253
答：1、傭金
傭金是獎(jiǎng)金的一種特殊類型。傭金用得比較多的崗位是推銷員。傭金與績效掛鉤，可以有效的提高銷售人員的積極性和責(zé)任心。但是存在制定恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤膯栴}。比例要適當(dāng),比例太低，員工沒有積極性，比例太高，企業(yè)承受不起這個(gè)負(fù)擔(dān),還會(huì)引起其他部門的不公平感。
2、超時(shí)獎(jiǎng)
支付超時(shí)獎(jiǎng)是企業(yè)對員工額外勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)。一方面能夠增加員工的收入，提高員工的工作積極性。同時(shí)也反映出企業(yè)承認(rèn)和尊重員工超額勞動(dòng)成果、遵守國家勞動(dòng)法規(guī)的良好形象。但超時(shí)獎(jiǎng)制定應(yīng)有效控制不必要的加班加點(diǎn)及超出法律規(guī)定限制的超時(shí)加班。有些員工會(huì)鉆超時(shí)獎(jiǎng)的空子，平時(shí)上班時(shí)偷懶、拖拉，而在下班后留下來加班，這樣就能夠拿到超時(shí)獎(jiǎng)，實(shí)施超時(shí)獎(jiǎng)制度應(yīng)注意堵塞這一漏洞。
3、績效獎(jiǎng)
績效獎(jiǎng)是指由于員工達(dá)到某一績效，企業(yè)為了激勵(lì)員工而支付的獎(jiǎng)金?？冃И?jiǎng)鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞多得的精神。但是績效獎(jiǎng)因有公平有效的績效評(píng)估體系為支撐，這對企業(yè)評(píng)估管理人員的素質(zhì)及管理水平提出較高的要求。同時(shí)績效獎(jiǎng)要考慮員工所得和企業(yè)所得的平衡，只有做到以上這些，績效獎(jiǎng)才是有效的，否則效果適得其反。4、職務(wù)獎(jiǎng)
職務(wù)獎(jiǎng)是指員工擔(dān)任某一特定職務(wù)后，企業(yè)基于該職務(wù)的特殊性而支付的獎(jiǎng)金。它能對承擔(dān)某些重要職務(wù)的人員做出鼓勵(lì)。但是職務(wù)獎(jiǎng)的水平控制是困難的問題，要在激勵(lì)相關(guān)人員和控制收入差距方面取得平衡，差距過大會(huì)導(dǎo)致其他人員不公平感，甚至造成職務(wù)人員履行職責(zé)困難；差距過小，對職務(wù)人員的工作積極性沒有鼓勵(lì)作用。
5、建議獎(jiǎng)
建議獎(jiǎng)是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工多提建議而支付的獎(jiǎng)金。這一獎(jiǎng)勵(lì)有利于培養(yǎng)員工主人翁精神、提高鉆研工作的積極性。但是對建議的經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)估有一定難度。執(zhí)行出現(xiàn)偏差,反而會(huì)降低員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)。
8、請您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)劀p輕壓力的主要方法。275-276
答：1、宣泄
人遭受的壓力過強(qiáng),過大的心理負(fù)擔(dān)會(huì)影響員工的健康，甚至可能帶來疾病。所以員工工作壓力需要宣泄。宣泄可以采取各種方法，例如，可以的沒有人的空曠地方大聲的喊叫；可以通過把所有的煩惱都寫在紙上，然后把這張紙折成紙飛機(jī)，把煩惱通通拋掉。
2、咨詢
咨詢就是向有關(guān)的專家或親朋好友訴說自己心中的不滿，以征求對方的意見。一個(gè)人在有煩惱的時(shí)候往往需要找一個(gè)訴說的對象，把肚子里的那些委屈或者不滿的地方都說出來，能夠讓別人來開導(dǎo)自己。。
3、培養(yǎng)自己的抗壓能力
任何一件事對人體所造成的壓力有多大，是由每個(gè)人的抗壓能力所決定的。任何個(gè)人在生活中，可能多多少少會(huì)遭受到挫折，此時(shí)不應(yīng)逃避，而是要想辦法解決、去承受它，這樣我們就能逐步培養(yǎng)和提高對挫折的承受力。
4、確立適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo)
人們應(yīng)有追求、工作要有目標(biāo)。否則，他就不會(huì)有較高的工作積極性。但是，目標(biāo)太高，往往挫折太大；目標(biāo)太低，又使人沒有奮斗的動(dòng)力，適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo),既非高不可攀,也非唾手可得,而是經(jīng)過付出和努力才能達(dá)到的目標(biāo)。確立適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo)，既有工作動(dòng)力，又能享受到成功的喜悅,既有利于員工事業(yè)腳踏實(shí)地的一步一步發(fā)展,又能培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的心態(tài), 有利于員工的身心健康。
5、培養(yǎng)業(yè)余愛好
業(yè)余愛好生動(dòng)有趣、豐富多彩的個(gè)體，他的壓力比較容易消除。一個(gè)人遭遇壓力，業(yè)余愛好可以轉(zhuǎn)移他的興奮點(diǎn)，這樣可以保護(hù)其身心的健康。減輕、消除壓力，從員工方面來看，只要能提高自身的素質(zhì)，增加自己的抗壓能力，這種業(yè)余愛好就是有益的。
9、請您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)中懲罰應(yīng)遵循的原則。P286
答：1、避免懲罰不足原則
該原則認(rèn)為懲罰一定要足量，如果懲罰太輕不足以改變不良行為，有可能因?yàn)閼土P不足使該事件成為獎(jiǎng)勵(lì)而使行為得到鞏固。例如，員工曠工或者缺勤，如果查到了罰款1元，有些員工會(huì)認(rèn)為罰的太輕，從而不去重視它。
2、及時(shí)懲罰原則
該原則認(rèn)為當(dāng)該個(gè)體完成一個(gè)不希望的行為時(shí)，應(yīng)該盡可能早地實(shí)施懲罰，這樣對抑制該行為的效果比較良好。例如，員工月初犯錯(cuò)誤，到月底再給予懲罰，這樣懲罰的效果不太好。
3、重現(xiàn)原則
該原則認(rèn)為如果及時(shí)原則不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，在懲罰前應(yīng)該使錯(cuò)誤行為盡可能真實(shí)地重新
顯示一遍。例如，車間主任老張?jiān)诠芾碇袘B(tài)度粗暴，應(yīng)該受到懲罰，但是當(dāng)時(shí)因?yàn)橛性S多員工在場，廠長考慮到當(dāng)面懲罰老張，可能對他以后的威信有所影響。事后廠長請老張道辦公室，把他在管理中的粗暴態(tài)度再重新講一遍，然后進(jìn)行批評(píng)。
4、不相容原則
該原則認(rèn)為懲罰引起的行為應(yīng)該是與希望改正的錯(cuò)誤行為不相容的。例如財(cái)務(wù)需要哪方面的培訓(xùn)，小張因?yàn)樽杂缮⒙玫綉土P，懲罰他的手段是把他調(diào)到一個(gè)比較落后的小組，小張更加自由散漫了，由此可見對小張的這項(xiàng)懲罰違反了不相容原則。
5、停止原則
該原則認(rèn)為只有當(dāng)個(gè)體改變了錯(cuò)誤行為后才停止懲罰。例如，小張上班遲到，根據(jù)廠的紀(jì)律，給他扣除獎(jiǎng)金，只有當(dāng)小張不遲到了才能停止懲罰。
6、嚴(yán)禁后獎(jiǎng)勵(lì)原則
該原則認(rèn)為在懲罰以后，要嚴(yán)格禁止給一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)作為強(qiáng)化，否則錯(cuò)誤行為反而會(huì)更加鞏固。例如小吳在車間用明火操作，違反了操作規(guī)定，車間主任扣除了他本月的獎(jiǎng)金。但其他工人同情小吳，車間主任設(shè)法用其他理由補(bǔ)足了小吳被扣的獎(jiǎng)金，這樣做違反了嚴(yán)禁后獎(jiǎng)勵(lì)原則。
7、私下原則
一般在獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候盡可能要公開表揚(yáng)，在懲罰的時(shí)候要盡可能私下進(jìn)行，這樣效果比較良好。例如。小明本月銷售業(yè)績相當(dāng)好，經(jīng)理在全體員工開會(huì)時(shí)，特別表揚(yáng)了小明。
10、試述減少績效評(píng)估的誤差有哪些措施，結(jié)合實(shí)踐，任選其中兩條措施談?wù)勛约旱目捶?。P230
答：減少評(píng)估誤差的措施?？刹扇〉拇胧┯校?/p>
1、對工作中的每一方面進(jìn)行評(píng)估，而不是只作籠統(tǒng)評(píng)估。
例如在評(píng)估中易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，評(píng)估人在評(píng)估時(shí)對被評(píng)估人績效中的某一方面甚至與績效無關(guān)的中的某一方面看得過重,導(dǎo)致整體評(píng)估出現(xiàn)偏差。克服的方法有：①應(yīng)按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)逐一評(píng)估后,用一定的方法進(jìn)行綜合。②設(shè)計(jì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不能單一,而要全面反映績效的各個(gè)方面。
2、評(píng)估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評(píng)估人的工作上，而不是太過注重其他方面。
例如在評(píng)估中易產(chǎn)生感情效應(yīng)誤差，評(píng)估人可能隨著他對被評(píng)估人的感情好壞程度自覺或不自覺地對被評(píng)估人的績效評(píng)估偏高或偏低。為了避免感情效應(yīng)造成被評(píng)估人績效評(píng)估的誤差，評(píng)估人一定要克服績效評(píng)估中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場上，針對被評(píng)估人的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，力求公正。
再如評(píng)估中的暗示效應(yīng)誤差，評(píng)估人在領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法。為了防止這種誤差，在評(píng)估中領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的發(fā)言放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用了。
3、在評(píng)估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評(píng)估者對這些用詞有不同的理解。
4、一個(gè)評(píng)估人不要一次評(píng)估太多員工，以免評(píng)估先松后緊或前緊后松，有失公允。
5、對評(píng)估人和被評(píng)估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。
五、案例分析題
案例分析之一（崗位設(shè)置）
美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。
做的雖是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。
請回答下列問題：
1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。
2、從案例中你還能獲得什么樣的啟示？
1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。
崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。
崗位的難度太大，雖努力而不能及，往往也體現(xiàn)不出能力和水平，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。
崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。
2、從案例中你還能獲得什么樣的啟示？（要求：結(jié)合實(shí)踐談兩個(gè)啟示）
案例分析之二（績效考核）
某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忑忐不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法績效考核方法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。
主管人員與員工對這種績效考核方法都有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好，把誰評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報(bào)上去呢？
請回答下列問題：
1、請問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評(píng)？
財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評(píng)其原因是：
（1）強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。
（2）從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，而是呈偏態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。
2、如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績效考評(píng)方案，你認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？
（1）不能用強(qiáng)制分布法來決定員工誰好誰壞。
（2）對財(cái)務(wù)部員工的評(píng)估方法可用行為錨定法、目標(biāo)管理等。
（3）應(yīng)該注意讓員工個(gè)人參與自我評(píng)估及相互評(píng)價(jià)，同時(shí)注意公開性。
（4）對員工的工作行為打分要注意及時(shí)記錄關(guān)鍵事件，并隨即溝通。
案例分析之三（員工關(guān)系）
盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、競爭力強(qiáng)而自豪，但公司總裁Andrall?E?Pearson 最近仍為公司各級(jí)員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒有得到關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒有人告訴他們工作績效如何。
在百事可樂公司，工作職責(zé)劃分不太明晰，這導(dǎo)致內(nèi)部競爭十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時(shí)完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來說，每人在一個(gè)職位上僅僅工作18個(gè)月。除離職率高外，管理層還過分強(qiáng)調(diào)短期效果。快速晉升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。
Pearson要求各級(jí)主管給與下屬更多的績效反饋，并要求表現(xiàn)出對下屬利益與成長的真正關(guān)心。公司今后將告知每位員工有關(guān)晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬的情況。此外，公司要求各級(jí)主管認(rèn)真評(píng)估員工的績效，及時(shí)反饋給員工，并詳細(xì)解釋獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。
請回答下列問題：
1、百事可樂公司員工工作壓力的來源有哪些？
2、你認(rèn)為Pearson總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？
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