①你中有我，我中有你
財務人員在做財務分析的時候，不能光看一個財務指標，要結合業(yè)務實質。當財務分析深入到業(yè)務一線的業(yè)務實質，理解了數(shù)據(jù)背后的故事，就是延伸到了經營分析。
這就要求一名優(yōu)秀的財務工作者，要做到以下幾點：
· 不僅要核算好數(shù)字，做好表，更要關注數(shù)字背后的業(yè)務信息；
· 要具備財務分析、經營分析等財務職業(yè)進階的必備技能；
· 財務水平的體現(xiàn)是要解決問題，財務要能從財務角度分析業(yè)務信息，并拿出相對應的決策方案。
經營分析的起點，從業(yè)務出發(fā)，最后要落到財務分析上。做經營分析，就必須要有能力把分析結果抽象化到對財務指標的影響上，因為經營分析人員向上匯報的時候，其實是落到了財務數(shù)據(jù)上。
簡單舉個例子：
某一制造業(yè)公司一個老客戶丟失，下級人員向經理匯報情況。
小張：“有一個老客戶購買了競爭對手的產品，下半年的任務可能會完不成，我們需要重新開拓新客戶?！?/p>
小陳：“有一個老客戶購買了競爭對手的產品，導致下半年的營業(yè)額跌1%，利潤跌20%?！?/p>
如果按照小張的說法，只說丟了一個客戶，經理會想：“我有100個客戶，我還差這一個舊客戶嗎？”但是，如果按照小陳的說法，這個客戶的丟失造成了利潤跌20%，經理又會怎么想？
這就是經營分析。如果你不把分析結果落到財務指標上，向領導匯報說不出對收入的影響是多少，對利潤的影響是多少，可能就引不起領導的重視，那你需要的資源和支持，就很難贏得。
所以經營分析跟財務分析的第一個要點就是你中有我，我中有你。當你做財務分析的時候，你一定要逼著自己去了解業(yè)務實質；當你做經營分析的時候，你一定要去思考這件事情給公司財務方面帶來的影響是什么。
各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業(yè)務，業(yè)務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業(yè)務的干部互換及通融，財務要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務，混凝土結構的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經營的目標，使公司推行的 ltc、ifs能真正發(fā)揮作用。
——任正非《用烏龜精神，追上龍飛船》
②經營分析是財務分析的專項分析
財務分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經營分析是就財務分析的問題，進行的專項分析。
財務分析是有固定的格式和內容的。從上世紀60年代開始到現(xiàn)在，不論行業(yè)，財務報表的指標比率都是有一樣的標準公式。
而經營分析沒有，因為經營分析是針對財務分析發(fā)生的問題偏差，重大偏差做的專項分析。
舉個例子：
某企業(yè)的運費超預算。假設運費比收入，預算7個點，但實際情況是9個點，超過了預算偏差。再看利潤表，發(fā)現(xiàn)銷售沒問題，毛利潤沒問題，銷售費用也沒有問題，就只有運費超預算。
那這個時候做經營分析，就不再需要挨個進行分析了，只需要針對運費這一個問題點，去做專項分析。
③經營分析解決問題
財務分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經營分析解決問題。財務分析比較偏向于后臺運作，發(fā)現(xiàn)問題之后匯報，不負責解決問題。因為大家普遍的認識里，解決問題是業(yè)務人員的工作，但是經營分析不一樣，如果經營分析不負責解決問題，那經營分析前面做的所有工作都是白做。
我們實際在做經營分析的時候，第一步收集數(shù)據(jù)，然后針對數(shù)據(jù)差異做訪談，訪談結束之后進行驗證，驗證訪談人員的語錄是否真實或者是否全面。做這些事情的過程，就是發(fā)現(xiàn)真正的原因，或者說找到問題根因的過程。
找到根因之后，我們需要和業(yè)務人員一起想方設法找到對策，解決問題。這些事情做完之后，才能形成經營分析報告，才算完成了經營分析。
④經營分析是ceo工程
財務分析是cfo工程，而經營分析是ceo工程。
經營分析要解決問題，而解決問題的主角是業(yè)務部門。那么財務部門的業(yè)務財務在做經營分析的時候，很難叫得動業(yè)務部門。這個時候經營分析要繼續(xù)做下去，財務人員要展示自己的專業(yè)能力，讓企業(yè)的ceo對經營分析重視起來。
如果企業(yè)的ceo沒有意識到經營分析的重要性，那業(yè)務財務的經營分析就很難做不下去，甚至極有可能做著做著就退回到財務分析。
所以，當企業(yè)的財務部門的業(yè)務財務想要將工作出色的完成，就要給企業(yè)的ceo做好參謀， 展現(xiàn)出自己的價值。這樣企業(yè)的ceo才會公開表示支持，而不是讓財務部門單方面去做這件事情！
400-835-0088
