企業(yè)的全面預(yù)算管理普遍存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象，其根源在于理論界對(duì)于預(yù)算執(zhí)行控制也缺乏具有現(xiàn)實(shí)意義的指導(dǎo)工具。
財(cái)政部發(fā)布的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)預(yù)算管理征求意見(jiàn)稿，以8條的篇幅預(yù)算管理的作用，將預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，其對(duì)應(yīng)的控制方式分別為預(yù)算編制、以資金審批為核心的控制（涉及資金支出的事項(xiàng)）和預(yù)算分析（不涉及資金支出的事項(xiàng)）。正式稿（財(cái)會(huì)〔2017〕24號(hào)）對(duì)這部分內(nèi)容進(jìn)行了大幅壓縮，明確預(yù)算控制包括預(yù)算分解、過(guò)程監(jiān)督和差異分析。但是，對(duì)于如何進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督，指引除要求企業(yè)建立授權(quán)控制制度外，并未提出其他控制方式和手段。
在實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)基于授權(quán)審批的預(yù)算控制理念，把預(yù)算控制異化為資金審批和費(fèi)用控制，認(rèn)為只要超預(yù)算一分錢(qián)都不行，就是預(yù)算控制水平高的表現(xiàn)。但是，這種費(fèi)控的預(yù)算控制方式背離了預(yù)算指導(dǎo)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的核心原則，會(huì)加大業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的隔閡，降低管理效率；嚴(yán)重的，還會(huì)削弱業(yè)務(wù)部門(mén)的工作積極性。
建立正確的預(yù)算控制觀，對(duì)發(fā)揮全面預(yù)算承接戰(zhàn)略、指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展具有重要的意義。筆者結(jié)合實(shí)務(wù)工作，對(duì)預(yù)算控制方式進(jìn)行了總結(jié)，沿用預(yù)算管理應(yīng)用指引的大控制概念，將預(yù)算控制概括為包括事前、事中和事后控制，其控制定位分別為控標(biāo)準(zhǔn)、控過(guò)程（業(yè)務(wù)）和控結(jié)果（財(cái)務(wù)）。從控制的效果看，越往前控制的時(shí)效性越強(qiáng)，控制的效果也越大。
注：上圖中打勾者為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引涉及內(nèi)容。
1、事前控標(biāo)準(zhǔn)
事前控標(biāo)準(zhǔn)，就是強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制要基于業(yè)務(wù)假設(shè)條件和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且針對(duì)預(yù)算科目制定明確的業(yè)務(wù)、技術(shù)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，還可以通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算來(lái)定期修正預(yù)算內(nèi)容。
事先明確的績(jī)效考核方案也是一種事前的控制方式，能夠通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的日常行為。
2、事中控過(guò)程
事中控過(guò)程，就是強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制要與業(yè)務(wù)管理和風(fēng)控管理相融合，對(duì)先導(dǎo)性的業(yè)務(wù)、過(guò)程類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的過(guò)程控制，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)滯后性的財(cái)務(wù)、結(jié)果類(lèi)指標(biāo)的控制。一個(gè)有效的預(yù)算預(yù)警體系應(yīng)當(dāng)與基于先導(dǎo)性的業(yè)務(wù)和過(guò)程類(lèi)指標(biāo)的。
實(shí)務(wù)中，預(yù)算執(zhí)行控制面臨最大的問(wèn)題是企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中，除了收入、利潤(rùn)、費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)值外，通常缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)和過(guò)程指標(biāo)及目標(biāo)值。這就導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制階段無(wú)從下手，而只能退而求其次進(jìn)行事后的財(cái)務(wù)審批控制。
從某種意義上說(shuō)，執(zhí)行控制才是預(yù)算管理的核心。只有清楚了將來(lái)希望怎么控，才能編好業(yè)財(cái)融合的預(yù)算，也才能從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行預(yù)算的差異分析和落實(shí)整改措施。
3、事后控財(cái)務(wù)
傳統(tǒng)的資金審批和費(fèi)用控制，本質(zhì)上是一種事后控制手段；而且副作用非常明顯。因?yàn)椋詻](méi)有預(yù)算為理由拒絕審批支付，如果業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生違約責(zé)任；如果業(yè)務(wù)尚未發(fā)生，則會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。除此之外，差異分析也是一種常見(jiàn)的，但效力較弱的預(yù)算控制方式；其最大的控制作用在于反饋細(xì)化下一個(gè)預(yù)算周期的業(yè)務(wù)預(yù)算及修訂預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
結(jié)果控制存在三大主要弊端，一是忽略了收入預(yù)算控制。收入是預(yù)算的核心，但資金審批和費(fèi)控卻將收入置之不理；二是控制周期長(zhǎng)。往往要到月度執(zhí)行分析階段才能發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異；三是差異原因不明。如果缺乏事前和事中控制，發(fā)現(xiàn)預(yù)算未達(dá)標(biāo)時(shí)，常常無(wú)法找到業(yè)務(wù)端的原因預(yù)算管理的作用，而只能簡(jiǎn)單歸結(jié)為外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)發(fā)生了不利變化，造成決策緩慢。
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