5.1、原型法
原型法是指在實際制造預(yù)期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的模型，并據(jù)此征求對需求的早期反饋。原型包括微縮產(chǎn)品、計算機(jī)生成的二維和三維模型、實體模型或模擬。因為原型是有形的實物，它使得相關(guān)方可以體驗最終產(chǎn)品的模型，而不是僅限于討論抽象的需求描述。原型法支持漸進(jìn)明細(xì)的理念，需要經(jīng)歷從模型創(chuàng)建、用戶體驗、反饋收集到原型修改的反復(fù)循環(huán)過程。在經(jīng)過足夠的反饋循環(huán)之后， 就可以通過原型獲得足夠的需求信息， 從而進(jìn)入設(shè)計或制造階段。
故事板是一種原型技術(shù)， 通過一系列的圖像或圖示來展示順序或?qū)Ш铰窂?。故事板用于各種行業(yè)的各種項目中，如電影、廣告、教學(xué)設(shè)計，以及敏捷和其他軟件開發(fā)項目。在軟件開發(fā)中，故事板使用實體模型來展示網(wǎng)頁、屏幕或其他用戶界面的導(dǎo)航路徑。
5.2、名義小組
名義小組技術(shù)是用于促進(jìn)頭腦風(fēng)暴的一種技術(shù)，通過投票排列最有用的創(chuàng)意，以便進(jìn)一步開展頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。名義小組技術(shù)是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴形式， 由四個步驟組成：
1、向集體提出一個問題或難題。每個人在沉思后寫出自己的想法。
2、主持人在活動掛圖上記錄所有人的想法。
3、集體討論各個想法， 直到全體成員達(dá)成一個明確的共識。
4、個人私下投票決出各種想法的優(yōu)先排序， 通常采用5 分制， 1 分最低， 5分最高。為減少想法數(shù)量、集中關(guān)注想法，可進(jìn)行數(shù)輪投票。每輪投票后，都將清點選票，得分最高者被選出。
5.3、訪談
訪談是通過與相關(guān)方直接交談成本管理的含義，來獲取信息的正式或非正式的方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預(yù)設(shè)和即興的問題，并記錄他們的回答。訪談經(jīng)常是一個訪談?wù)吆鸵粋€被訪者之間的“ 一對一” 談話， 但也可以包括多個訪談?wù)吆?或多個被訪者。訪談有經(jīng)驗的項目參與者、發(fā)起人和其他高管，以及主題專家，有助于識別和定義所需產(chǎn)品可交付成果的特征和功能。訪談也可用于獲取機(jī)密信息。
5.4、焦點小組會議
焦點小組是召集預(yù)定的相關(guān)方和主題專家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進(jìn)行互動式討論。焦點小組往往比“ 一對一” 的訪談更熱烈。
5.5、需求跟蹤矩陣
需求跟蹤矩陣是把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求跟蹤矩陣，把每個需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。需求跟蹤矩陣提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保需求文件中被批準(zhǔn)的每項需求在項目結(jié)束的時候都能交付。最后， 需求跟蹤矩陣還為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架。跟蹤需求包括（ 但不限于） ：
應(yīng)在需求跟蹤矩陣中記錄每個需求的相關(guān)屬性，這些屬性有助于明確每個需求的關(guān)鍵信息。需求跟蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一標(biāo)識、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、當(dāng)前狀態(tài)（ 如進(jìn)行中、已取消、已推遲、新增加、已批準(zhǔn)、被分配和已完成)和狀態(tài)日期。為確保相關(guān)方滿意， 可能需要增加一些補充屬性， 如穩(wěn)定性、復(fù)雜性和驗收標(biāo)準(zhǔn)。
5.6、收集需求
收集需求是為實現(xiàn)目標(biāo)而確定、記錄并管理相關(guān)方的需要和需求的過程。本過程的主要作用是，為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎(chǔ)，且僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。
讓相關(guān)方積極參與需求的探索和分解工作（ 分解成項目和產(chǎn)品需求），并仔細(xì)確定、記錄和管理對產(chǎn)品、服務(wù)或成果的需求，能直接促進(jìn)項目成功。需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范， 產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或能力。它包括發(fā)起人、客戶和其他相關(guān)方的已量化且書面記錄的需要和期望。應(yīng)該足夠詳細(xì)地探明、分析和記錄這些需求，將其包含在范圍基準(zhǔn)中，并在項目執(zhí)行開始后對其進(jìn)行測量。需求將成為工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS)的基礎(chǔ)，也將成為成本、進(jìn)度、質(zhì)量和采購規(guī)劃的基礎(chǔ)。
5.7、項目范圍說明書
項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。它記錄了整個范圍， 包括項目和產(chǎn)品范圍； 詳細(xì)描述了項目的可交付成果；還代表項目相關(guān)方之間就項目范圍所達(dá)成的共識。為便于管理相關(guān)方的期望，項目范圍說明書可明確指出哪些工作不屬于本項目范圍。
項目范圍說明書使項目團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，在執(zhí)行過程中指導(dǎo)項目團(tuán)隊的工作， 并為評價變更請求或額外工作是否超過項目邊界提供基準(zhǔn)。
項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細(xì)程度，決定著項目管理團(tuán)隊控制整個項目范圍的有效程度。詳細(xì)的項目范圍說明書包括以下內(nèi)容(可能直接列出或參引其他文件） ：
5.8、驗收的可交付成果
驗收的可交付成果是項目產(chǎn)出的，且被項目客戶或發(fā)起人確認(rèn)為滿足既定驗收標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品、結(jié)果或能力。符合驗收標(biāo)準(zhǔn)的可交付成果應(yīng)該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準(zhǔn)。應(yīng)該從客戶或發(fā)起人那里獲得正式文件，證明相關(guān)方對項目可交付成果的正式驗收。這些文件將提交給結(jié)束項目或階段過程。
5.9、WBS
WBS 是對項目團(tuán)隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、創(chuàng)建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。
WBS 組織并定義了項目的總范圍， 代表著經(jīng)批準(zhǔn)的當(dāng)前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作。
WBS 最低層的組成部分稱為工作包， 其中包括計劃的工作。工作包對相關(guān)活動進(jìn)行歸類， 以便對工作安排進(jìn)度、進(jìn)行估算、開展監(jiān)督與控制。在“ 工作分解結(jié)構(gòu)”這個詞語中，“ 工作”是指作為活動結(jié)果的工作產(chǎn)品或可交付成果，而不是活動本身。
5.10、確認(rèn)范圍
確認(rèn)范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。本過程的主要作用是，使驗收過程具有客觀性；同時通過確認(rèn)每個可交付成果，來提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果獲得驗收的可能性。
由客戶或發(fā)起人審查從控制質(zhì)量過程輸出的核實的可交付成果成本管理的含義，確認(rèn)這些可交付成果已經(jīng)圓滿完成并通過正式驗收。本過程對可交付成果的確認(rèn)和最終驗收，需要依據(jù)：從項目范圍管理知識領(lǐng)域的各規(guī)劃過程獲得的輸出（ 如需求文件或范圍基準(zhǔn)） ， 以及從其他知識領(lǐng)域的各執(zhí)行過程獲得的工作績效數(shù)據(jù)。
參考：第五章：項目范圍管理思維導(dǎo)圖匯總（PMBOK第六版）
第五章：項目范圍管理 章節(jié)練習(xí)
1、下列哪個技術(shù)使用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量來計算每個進(jìn)度活動所需資源的成本?
A. 活動成本估算 B. 參數(shù)估算 C. 自下而上估算 D. 類比估算
參考答案:B
解析:(核心詞：歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計關(guān)系，統(tǒng)計關(guān)系也就是意味著參數(shù)模型)參數(shù)估算。【規(guī)劃】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
2、如果你知道EAC(完工估算)和BAC(完工預(yù)算),你如何計算CPI(成本績效指數(shù))?
A. BAC除以EAC B. EAC處于BAC C. BAC乘以EAC D. 不能根據(jù)上述數(shù)據(jù)計算
參考答案:A
解析:因為EAC=BAC/CPI所以,CPI=BAC/EAC.默認(rèn)是按偏差典型的情況來計算。這題有爭議,有學(xué)員認(rèn)為無法判斷偏差是否典型,選D?！颈O(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
3、任務(wù)A的成本估算為1000美元,計劃完工日期為12月30日,總工期為10天,項目經(jīng)理在12月30日查看任務(wù)進(jìn)度發(fā)現(xiàn),任務(wù)完成70％分配到任務(wù)A的資源到目前為止花費了600美元,項目經(jīng)理為該任務(wù)增加了一個資源,將會提高當(dāng)前績效水平的50％新的總工期是多少天?
A. 11天 B. 12天 C. 14天 D. 17天
參考答案:B
解析:BAC=1000 ,10天EV=1000*70=700,每天EV=70。此時剩余任務(wù)是300績效提高后每天EV=105,因此還需要300/105=2.8幾,因此總工期=12.幾,建議選B,最接近【監(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
4、項目的實際成本為2000美元,掙值為2100美元,計劃價值為2400美元。以下哪個是項目的進(jìn)度偏差SV和成本偏差CV?
A. SV=300美元,CV=-100美元 B. SV=-300美元,CV=100美元 C. SV=300美元,CV=100美元 D. SV=-300美元,CV=-100美元
參考答案:B
解析(SV=EV-PV=2100-2400=-300;CV=EV-AC=2100-2000=100):直接使用公式。【監(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
5、項目經(jīng)理估算開發(fā)新產(chǎn)品的價格。在最可能的情景中,成本是10,000美元,在最好情況下,成本是9,000美元,在最壞情況下,成本是17,000美元。如果利用三點估算法,項目的預(yù)期成本將會是多少?
A. 9,000美元 B. 10,000美元 C. 11,000美元 D. 12,000美元
參考答案:C
解析:三點估算,默認(rèn)使用貝塔分布公式【監(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
6、項目的掙值EV為1530美元,計劃價值PV為1630美元。團(tuán)隊成員建議取消一個可交付成果,這有助于改善項目進(jìn)度,并積極影響關(guān)鍵路徑。記錄這些詳情之后,項目經(jīng)理應(yīng)該選擇下列哪一項活動?
A. 提交變更請求 B. 變更項目管理計劃
C. 重新計算PV D. 進(jìn)行儲備分析
參考答案:A
解析:首先提變更請求【監(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
7、項目經(jīng)理被要求估算項目成本。估算必須準(zhǔn)確,要求詳細(xì)說明每個工作包的成本。項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項技術(shù)?
A. 自上而下估算 B. 粗略量級估算
C. 自下而上估算 D. 參數(shù)估算
參考答案:C
解析:,自下而上估算,首先對單個工作包或活動的成本進(jìn)行最具體、細(xì)致的估算,然后把這些細(xì)節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次,用于后續(xù)報告和跟蹤?！疽?guī)劃】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
8、應(yīng)急儲備通常用于應(yīng)對“已知-未知”風(fēng)險,即可預(yù)見但不確定的事件,并且包括在項目的成本基準(zhǔn)內(nèi)。應(yīng)急準(zhǔn)備的分析屬于下列哪一個過程?
A. 估算成本 B. 制定預(yù)算
C. 實施整體變更控制 D. 控制范圍
參考答案:A
解析:估算成本和制定預(yù)算過程都可以使用儲備分析技術(shù)來預(yù)留儲備。但估算成本主要考慮應(yīng)急儲備,制定預(yù)算主要考慮管理儲備,因此該題選A,估算成本。【規(guī)劃】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
9、某個正在執(zhí)行階段的項目完工預(yù)算為300美元。在某特定時間點,實際成本達(dá)到125美元,計劃價值為110美元,掙值是130美元。從這些信息中,項目經(jīng)理可以得出什么結(jié)論?
A. 項目提前于進(jìn)度 B. 完工預(yù)算將增加
C. 項目落后于進(jìn)度 D. 完工預(yù)算將減少
參考答案:A
解析:CV=EV-AC=130-125=5;SV=EV-PV=130-110=20【監(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
10、如果一個工作包的估算成本為1500美元且完成日期為今天,但今天已花費成本為1350美元卻只完成三分之二的工作,這時成本偏差為：
A.150美元 B.-150美元
C.-350美元 D.-500美元
參考答案:C
解析:預(yù)計今天完成,所以PV為總的估算成本BAC,即1500美元。EV=BAC*完工進(jìn)度=1500*2/3=1000，所以CV=EV-AC=1000-1350=-350美元。【監(jiān)控】過程組,知識領(lǐng)域:【項目成本管理】
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