目前，市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈，對于每個企業(yè)而言，都要積極地增強(qiáng)自身參與市場的競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身參與市場競爭力的路徑非常多，不僅需要創(chuàng)新企業(yè)制度以及優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程，而且還應(yīng)建立一整套科學(xué)、規(guī)范的管理機(jī)制。價值鏈管理模式的發(fā)展與應(yīng)用，已逐漸發(fā)展為企業(yè)擁有市場的一個十分關(guān)鍵的內(nèi)容與方面，其焦點(diǎn)在于對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有機(jī)整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是價值鏈管理模式應(yīng)用的一個非常重要的方式與途徑，價值鏈管理模式及企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是使企業(yè)獲取更高的利潤以及創(chuàng)造更大的價值。
一、價值鏈管理模式概述
（一）價值鏈定義
“價值鏈”這一概念是由邁克爾?波特（Michael Porter）于1985年首先提出來的，他將企業(yè)的經(jīng)營活動主要分成若干個戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動，而每種價值活動均會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生一定的影響。價值鏈管理模式就是將價值鏈體系中的每個方面進(jìn)行直接串接，并進(jìn)行有機(jī)地組合、融合，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展及市場發(fā)展?fàn)顩r，完成企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工以及銷售等方面的活動。該模式下，一方面注重在價值鏈體系之中的企業(yè)與企業(yè)間的互相協(xié)同作用，另外一個方面注重的是企業(yè)內(nèi)部資源的有機(jī)整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
（二）價值鏈管理模式在企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中的作用分析
當(dāng)前時期，大多數(shù)企業(yè)均將信息技術(shù)應(yīng)用于成本管理之中，但同時信息技術(shù)也給企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理帶來了巨大的困難與挑戰(zhàn)。究其原因主要在于大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)成本信息化管理模式發(fā)展尚未完全成熟，且技術(shù)方面也遇到了一定的瓶頸，致使企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理效率與質(zhì)量均較為低下，所反映的企業(yè)成本信息不準(zhǔn)確，導(dǎo)致了企業(yè)決策層在制定決策時的錯誤。而將價值鏈管理模式引進(jìn)到企業(yè)的成本管理之中，其主要基于宏觀角度，將企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源進(jìn)行有機(jī)地整合，將企業(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范地調(diào)配，集中統(tǒng)一地對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。
絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)流均屬于單一方向性質(zhì)的，資金流動信息僅僅是單向從企業(yè)逐級傳遞至企業(yè)的每個職能部門，而不能將財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確地反饋至每個職能部門，從而也就不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的共享，這對于企業(yè)決策的制定以及資源的優(yōu)化配置無法起到積極作用。以價值鏈管理模式作為財(cái)務(wù)管理的根本依據(jù)，注重的是企業(yè)財(cái)務(wù)管理各個環(huán)節(jié)的最大化、最優(yōu)化。
二、價值鏈模式下的財(cái)務(wù)成本管理及原則
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。企業(yè)若要提高自身競爭力以及對價值鏈進(jìn)行更好地優(yōu)化處理，那么企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理系統(tǒng)就必須提供切實(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，在特定的戰(zhàn)略定位下尋求價值鏈優(yōu)化以及企業(yè)參與市場競爭的優(yōu)勢之處。
（2）顧客需求導(dǎo)向性原則。此原則主要受到價值鏈內(nèi)在的特性影響，價值鏈及價值鏈上各個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)的價值增值均源自客戶對產(chǎn)品需求量的大小。
（3）核心企業(yè)推動性原則。除了戰(zhàn)略導(dǎo)向性及客戶需求導(dǎo)向性的原則以外，價值鏈體系中的核心企業(yè)的大力推動，也能夠促進(jìn)價值鏈體系中的企業(yè)快速發(fā)展，并準(zhǔn)確定位市場。
（4）合作性原則。對于價值鏈體系中的每個企業(yè)而言，除了提升自身管理效率與質(zhì)量之外，還應(yīng)加強(qiáng)價值鏈體系內(nèi)的企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作，特別是對于一些基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)而言，更應(yīng)該向核心企業(yè)“取經(jīng)”，從而能夠獲得提高自身效益與價值的有用的東西。
三、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理存在的問題分析
（一）很多企業(yè)忽視了價值鏈各環(huán)節(jié)間的連續(xù)性，而僅聚焦于局部環(huán)節(jié)
對于一個正常運(yùn)營的企業(yè)而言，其生產(chǎn)經(jīng)營過程應(yīng)該是連續(xù)性的、動態(tài)性的，每個管理活動均屬于價值鏈體系中重要的一環(huán)，而且其關(guān)系十分密切，一旦價值鏈體系中的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何問題，那么就會對整個價值鏈體系的其他企業(yè)產(chǎn)生較大的影響。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，并不能清晰地意識到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性的重要性財(cái)務(wù)費(fèi)用分析，而僅僅將企業(yè)的資金流動方向作為評價企業(yè)是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)的一個標(biāo)準(zhǔn)，而且一般會將焦點(diǎn)聚集于成本損耗較大的環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)等，這種方法是單一的、靜態(tài)的，使得企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理信息變得十分孤立，各個職能部門也無法對財(cái)務(wù)成本管理信息加以清晰地了解與認(rèn)識，從而對企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策非常不利，最終也就不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展勢必會受到限制。
（二）企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理范圍狹窄，不能很好地適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈化的發(fā)展趨勢
對于90%以上的傳統(tǒng)企業(yè)而言，它們與上下游企業(yè)之間并無太多的溝通與交流，更多的只是將目光聚焦于自身產(chǎn)品的生產(chǎn)以及經(jīng)營管理之上。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷深化，上下游企業(yè)開始結(jié)成共同的企業(yè)聯(lián)盟的現(xiàn)象變得越來越普遍，以應(yīng)對市場上日益變幻莫測的風(fēng)險環(huán)境，而且還可以通過聚合更多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源而形成更加顯著的以及強(qiáng)大的競爭力。產(chǎn)業(yè)鏈的一個最為突出的特點(diǎn)就是企業(yè)的思維無法再局限于自身的內(nèi)部管理空間或者僅僅是下游企業(yè)，而應(yīng)該朝著更加廣泛的鏈條延伸。事實(shí)上，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本管理并未提供非常開闊的視野，將管理的半徑局限于企業(yè)內(nèi)部范圍之中，那么這就會使得企業(yè)根本不能從整個供應(yīng)鏈聯(lián)盟來思考及認(rèn)識企業(yè)自身所具有的成本優(yōu)勢及劣勢。
（三）市場競爭思維落后，缺乏對行業(yè)競爭對手的成本分析
在賣方市場發(fā)展背景下，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只要能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，就一定能夠銷售出去，企業(yè)完全不需要顧及競爭對手的情況，只需要將產(chǎn)品生產(chǎn)和管理好就可以。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入買方市場之后，此時產(chǎn)品供大于求，企業(yè)必須要考慮市場的需求以及競爭對手的相關(guān)情況。但是，某些企業(yè)仍然以自己的產(chǎn)品及管理作為核心財(cái)務(wù)費(fèi)用分析，并未很好地對競爭對手生產(chǎn)出來的產(chǎn)品及管理進(jìn)行深入地分析，從而不能很好地把握競爭對手的實(shí)力，使得自身在市場中逐漸失去方向。 四、基于價值鏈模式下的企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理對策
（一）樹立價值管理意識，對企業(yè)內(nèi)部價值管理鏈條進(jìn)行重新審視
企業(yè)管理者應(yīng)該樹立起牢固的價值管理意識，基于價值增值的視角去審視企業(yè)內(nèi)部管理活動與其之間所存在的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對其內(nèi)部管理活動進(jìn)行價值分析，對每個管理活動在企業(yè)價值鏈條上的位置及其所發(fā)揮的重要性進(jìn)行考察，定義出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，也就是企業(yè)價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要作用的管理環(huán)節(jié)。價值分析屬于定性分析的范疇，光是定性分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)牢固結(jié)合其他定量分析工具，對企業(yè)的消耗成本進(jìn)行分析。在這個過程中，一般會選擇作業(yè)成本法的結(jié)合應(yīng)用。企業(yè)可將作業(yè)成本法與價值分析緊密結(jié)合，合理歸集與分配各個環(huán)節(jié)的作業(yè)成本及價值，從而對價值鏈優(yōu)化的途徑與對策加以確定，從而為企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理提供客觀依據(jù)。
（二）成本管理更多關(guān)注企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈
企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、管理等各經(jīng)營環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)在傳統(tǒng)關(guān)注制造成本的基礎(chǔ)更多關(guān)注內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本整合。采購環(huán)節(jié)多數(shù)企業(yè)歷經(jīng)多年采購積累了大量的呆滯物料既占用了大量資金和增加倉儲成本，又使公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低。企業(yè)可以利用自己的規(guī)模采購優(yōu)勢，一方面與供應(yīng)商建立VMI采購方式達(dá)到零庫存管理大量減低呆滯物料，另一方面與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使其結(jié)成一個利益共同體以降低原料成本；從研發(fā)維度應(yīng)激勵研發(fā)人員不斷改進(jìn)工藝方案和以物美價廉的新原材料替換高價物料以達(dá)到目標(biāo)成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以作業(yè)成本為管理基礎(chǔ)運(yùn)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)工具收集數(shù)據(jù)注重并不斷改善增值作業(yè)環(huán)節(jié)，去掉非增值作業(yè)環(huán)節(jié)以提高作業(yè)效率降低作業(yè)成本；建立全面質(zhì)量管理體系和流程以降低售后成本。完善績效管理及激勵措施以最少的資源獲取最大的業(yè)績增長，進(jìn)而全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終提高核心競爭力及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。
（三）將信息技術(shù)融入至價值鏈成本管理之中
將信息技術(shù)充分地融入至企業(yè)的價值鏈成本管理之中，是有效開展價值鏈模式下成本管理的一個重要手段。在價值鏈中，每個企業(yè)均需要進(jìn)行必要的溝通與交流，還應(yīng)進(jìn)行信息共享，那么這就需要信息技術(shù)。如：在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)以及服務(wù)環(huán)節(jié)等均需要對用戶的實(shí)際需求加以把握，用戶信息的流通就需要信息技術(shù)以及通信技術(shù)。實(shí)現(xiàn)了價值聯(lián)盟企業(yè)信息的共享，才可以從宏觀上對價值鏈體系的實(shí)際發(fā)展方向進(jìn)行把握，對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行合理安排，而且信息技術(shù)還可以在很大程度上節(jié)約時間與成本。
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