核心提示：風(fēng)險存在于企業(yè)運營的各個階段，一旦發(fā)生，將會給企業(yè)帶來或大或小的損失。全面風(fēng)險管理體系是企業(yè)預(yù)防風(fēng)險的一劑良方。
企業(yè)內(nèi)控是企業(yè)為保證經(jīng)營管理活動正常有序、合法的運行，采取對財務(wù)、人員、資產(chǎn)、工作流程實行有效監(jiān)管的系列活動。 企業(yè)內(nèi)控的優(yōu)劣是衡量企業(yè)粗放還是精細、是初創(chuàng)起步還是穩(wěn)步發(fā)展的重要風(fēng)向標(biāo)，也是核實企業(yè)是否具有工作效率和管理能力的重要體現(xiàn)。通過細致的管理手段，將法律風(fēng)險控制、財務(wù)管理、人力資源等一系列制度和準(zhǔn)則融入企業(yè)內(nèi)控，是企業(yè)發(fā)展壯大的重要舉措！
一、內(nèi)部控制的基本概念
內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構(gòu)，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的一系列控制活動。
內(nèi)部控制的作用指，內(nèi)部控制的固有功能在實際工作中對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及外部社會經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的影響和效果。
在社會化大生產(chǎn)中，內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。
企業(yè)規(guī)模越大，其重要性越顯著?？梢哉f，內(nèi)部控制的健全、實施與否，是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。
二、企業(yè)的內(nèi)控難題
一個企業(yè)在生存、發(fā)展的過程中，必定會面臨各種各樣的風(fēng)險，如決策管理風(fēng)險、政策法規(guī)風(fēng)險、制度缺陷風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險等。在風(fēng)險面前，企業(yè)并不是無能為力的，可以通過建立內(nèi)控體系來防范和化解風(fēng)險。
但企業(yè)最大的風(fēng)險在于對風(fēng)險的無知和無視，對已知的風(fēng)險企業(yè)一定有相應(yīng)的控制措施，而對未知的風(fēng)險，往往是防不勝防。
企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)不了自己存在的風(fēng)險，一是由于外部時刻在變化的復(fù)雜環(huán)境造成的，另一原因是只緣身在此山中，不知道風(fēng)險在哪兒，當(dāng)然不可能建立應(yīng)對風(fēng)險的控制措施了。
三、內(nèi)控體系建立的關(guān)鍵步驟
關(guān)鍵步驟一：搭框架
企業(yè)內(nèi)控體系的框架搭建依據(jù)四層分法：
第一層分法（橫向）：按行業(yè)劃分，分傳統(tǒng)制造類、化工類、金融投資類、房地產(chǎn)類、建筑施工類、物流類、商業(yè)流通類、服務(wù)類、移動互聯(lián)類……；
第二層分法（橫向）：按企業(yè)所處階段劃分，培育期企業(yè)、成長期企業(yè)、成熟期企業(yè)、衰退期企業(yè)；
第三層分法（縱向）：按企業(yè)類型劃分，分為多元化集團、專業(yè)化集團、單體企業(yè)、分支機構(gòu)；
第四層分法（縱向）：按專業(yè)分類，企業(yè)的內(nèi)控包括：公司層面的控制、業(yè)務(wù)層面的控制和信息層面的控制。
公司層面的內(nèi)控包括：組織架構(gòu)、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化；
業(yè)務(wù)活動層面的內(nèi)控包括：戰(zhàn)略、人力資源、資金、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、工程、擔(dān)保、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理；
信息層面的內(nèi)控包括：內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。
企業(yè)如果沒有依據(jù)四層框架分析來搭建適合自己的內(nèi)控體系，就會走入內(nèi)控搭建的誤區(qū)，要么是走形式，要么建立的內(nèi)控體系不符合企業(yè)實際情況，就好比給自己穿了一件不合適的外套，內(nèi)控變成了負擔(dān)。
舉例：某集團企業(yè)處在快速發(fā)展階段，無關(guān)多元化，分子公司多，站在集團的角度，如何實現(xiàn)對分子公司的控制，管哪些不管哪些，內(nèi)控與集團管控如何融合，面對如此復(fù)雜的集團化企業(yè)的全面內(nèi)控體系建設(shè)，建議企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)先從財務(wù)內(nèi)控著手，開展財務(wù)內(nèi)控管理體系的梳理和設(shè)計其原因有三：
首先，財務(wù)管理體系是整個集團運營的核心，解決了財務(wù)管理體系的關(guān)鍵矛盾，整個集團的內(nèi)部控制問題就至少解決了一半的內(nèi)部控制難題。
其次，財務(wù)管理部門的經(jīng)理業(yè)務(wù)水平較高，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)均有深度的掌握和全面的認識，梳理各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部控制會起到事半功倍的效果。
再者，從財務(wù)管理往企業(yè)價值鏈的前端延伸，可以一直伸向銷售、采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)、信息系統(tǒng)架構(gòu)等各個環(huán)節(jié)，甚至可以將管控要求最終延伸到人力資源管理、企業(yè)的組織架構(gòu)、公司的治理層面等內(nèi)控環(huán)境層面。
關(guān)鍵步驟二：找風(fēng)險
中國企業(yè)所處的發(fā)展階段差異非常大，不同成長階段，不同規(guī)模，不同所有制的企業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險不一樣，集團企業(yè)更多關(guān)心戰(zhàn)略風(fēng)險、管控風(fēng)險，法律風(fēng)險、投資風(fēng)險，資金風(fēng)險……而單體企業(yè)更關(guān)心市場風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、質(zhì)量安全風(fēng)險。風(fēng)險不一樣，內(nèi)控上存在的缺陷表現(xiàn)形式不一樣，控制的方式也存在很大的差異。
發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的內(nèi)控缺陷不是看他有沒有制度和審批，如果沒有那是內(nèi)控設(shè)計上的缺陷，如果有了，但企業(yè)風(fēng)險仍然存在，那是執(zhí)行缺陷，而企業(yè)好多的問題就是在設(shè)計上有，但執(zhí)行上不能執(zhí)行，或設(shè)計上沒有，執(zhí)行上往往形成了約定俗成的不成文規(guī)定。
那么，有經(jīng)驗與沒有經(jīng)驗的人來判斷這個缺陷就會有很大差異了，當(dāng)一個缺陷被認定時，設(shè)計內(nèi)控體系時就會按照原定的邏輯來梳理流程體系內(nèi)審方法，加強關(guān)鍵點、風(fēng)險點控制，并通過制度來固化。
當(dāng)一個內(nèi)控規(guī)定不能在企業(yè)的經(jīng)營實踐中執(zhí)行時，簡單的提出加強控制是不能解決問題的。這種情況一定是企業(yè)管理上存在的客觀情況，有的是企業(yè)的問題，有的是行業(yè)的特色。
如果是企業(yè)的問題時，就要幫助企業(yè)解決執(zhí)行上的問題，不是強行要求就可以的，這時內(nèi)控與企業(yè)的業(yè)務(wù)、與企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量控制、與企業(yè)的激勵放權(quán)措施，與企業(yè)的管控模式，與企業(yè)的用人機制都有關(guān)。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個控制事項不能有效執(zhí)行時，應(yīng)當(dāng)分析其是系統(tǒng)問題還是單項問題，如果是單項問題，解決的辦法會比較容易，如果是系統(tǒng)的問題，需要提供專項的解決辦法。
舉例一：某集團企業(yè)存在短貸長投，企業(yè)也知道這是風(fēng)險，但長時間這么過來了，沒有出問題，大家也就習(xí)以為常了。
從內(nèi)控要求來看，企業(yè)的流動資金緊張，企業(yè)存在短貸長投現(xiàn)象時，從內(nèi)控的角度一定會指出缺陷，在制度上規(guī)定不允許短貸長投，但企業(yè)資金上的問題一時解決不了，新的風(fēng)險就出現(xiàn)了，那么企業(yè)解決此類內(nèi)控問題時，需要從根源上找問題，建立資金風(fēng)險分析模型和預(yù)警模型，為企業(yè)提供更多融資渠道指引，幫助設(shè)計內(nèi)部資金平衡計劃，平衡內(nèi)部資金需求。
舉例二：當(dāng)企業(yè)存在大量逾期應(yīng)收賬款體系內(nèi)審方法，而企業(yè)在應(yīng)收款管理上有嚴格的管理規(guī)定，銷售合同也按內(nèi)控要求走了所有審批環(huán)節(jié)，可企業(yè)的應(yīng)收賬款量越來越大，逾期款也越來越多，如果僅僅從制度上去要求加強應(yīng)收款控制是不能解決問題的，如果制度上規(guī)定不允許賒銷，我相信這樣的內(nèi)控制度是行不通的。
怎么解決這樣的內(nèi)控問題，好的內(nèi)控體系需要從如何建立客戶信用評價體系，如何建立銷售人員激勵體系，如何將回款與責(zé)任人員薪酬績效掛鉤來解決問題。
關(guān)鍵步驟三：建規(guī)則
企業(yè)存在風(fēng)險，存在內(nèi)控管理上的缺陷，就需要加強內(nèi)控文化建設(shè)，通過完善一系列的制度、流程形成共同遵守的規(guī)則。
內(nèi)控規(guī)則最重要的成果是針對內(nèi)控形成的各項內(nèi)控手冊。常規(guī)的內(nèi)控手冊的構(gòu)成分6大手冊，包括總則、環(huán)境分冊、風(fēng)險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內(nèi)部監(jiān)督分冊。但手冊的內(nèi)容構(gòu)成，不同的專業(yè)人士提供的產(chǎn)品會有較大差異，這其中最關(guān)鍵差異就是“適用性”。而適用與否，不是誰都能實現(xiàn)的。內(nèi)控要解決的不僅僅是控制的問題，更多是要解決企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險控制的協(xié)同。
關(guān)鍵步驟四：持續(xù)評價與提升
內(nèi)部控制規(guī)范體系是一個企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)有的基本管理要求，在規(guī)范的基礎(chǔ)上進行控制才是最有效率和效果的。內(nèi)部控制改進體系是規(guī)范體系運行和完善的機制保障，只有通過監(jiān)督改進機制，一個規(guī)范的體系才能很好地運行、完善。
內(nèi)控風(fēng)險和評價，內(nèi)控風(fēng)險評價報告有時是為滿足上市公司信息披露用的，而企業(yè)本身需要定期提報一份真實的內(nèi)控評價報告，讓決策層清楚的知道企業(yè)存在哪些風(fēng)險，通過控制措施降低了哪些風(fēng)險，還存在哪些剩余風(fēng)險。
定期評價，不斷改進循環(huán)，企業(yè)才能處在穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢中。內(nèi)控風(fēng)險評價最大的優(yōu)勢是不僅能幫助企業(yè)找到風(fēng)險，而且有對風(fēng)險的評估能力，設(shè)計應(yīng)對風(fēng)險的模型，能清晰的通過風(fēng)險評估工具指出控制的效果，并合理的評估還存在的剩余風(fēng)險。
剩余風(fēng)險是指那些未能為企業(yè)所控制的戰(zhàn)略風(fēng)險和各經(jīng)營流程的流程風(fēng)險。一般來說，剩余風(fēng)險往往具有一定的法律后果。它可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)報表的重大錯報，也可能導(dǎo)致企業(yè)管理層舞弊，嚴重者還可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。對于這類風(fēng)險，企業(yè)家需要有更敏銳的嗅覺，更大的勇氣去面對市場經(jīng)濟所存在的不確定因素。
四、企業(yè)內(nèi)控的核心節(jié)點
（1）組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)嚴格按照企業(yè)的性質(zhì)，建立符合企業(yè)特點的組織機構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。比如說相應(yīng)的上市公司要按照上市公司的要求，建立規(guī)范的公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以及各級別的專業(yè)委員會的議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要是明確完成企業(yè)經(jīng)營管理所設(shè)立的各職能部門。
（2）發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，提出長期的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制定適合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略。
（3）人力資源
企業(yè)制定并實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應(yīng)當(dāng)至少包括：嚴格員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職程序；完善員工的薪酬、考核、晉升與獎懲機制；強化關(guān)鍵崗位定期崗位輪換制度；加強員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。
（4）社會責(zé)任
社會責(zé)任是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對社會應(yīng)當(dāng)履行的責(zé)任和義務(wù)，包括安全生產(chǎn)、質(zhì)量誠信、公平競爭、保護員工合法權(quán)益、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、關(guān)注慈善事業(yè)等。企業(yè)在履行社會責(zé)任的同時，將會提高企業(yè)的市場開拓能力、促進企業(yè)創(chuàng)新、樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)與社會、環(huán)境全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。
（5）企業(yè)文化
企業(yè)積極加強企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一企業(yè)文化理念， 嚴格規(guī)范企業(yè)形象標(biāo)識，制定并執(zhí)行統(tǒng)一的員工行為守則，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理意識。
（6）資金活動
企業(yè)的經(jīng)營活動的價值體現(xiàn)即為資金活動，資金活動包括籌資、投資和資金運營，資金活動的運行順利與否，關(guān)系到企業(yè)的存亡?；I資、投資活動根據(jù)企業(yè)籌資、投資業(yè)務(wù)流程，評估企業(yè)籌資、投資業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險，同時在企業(yè)的籌資、投資業(yè)務(wù)進行中加強對會計系統(tǒng)的控制，確保業(yè)務(wù)賬務(wù)處理準(zhǔn)確，相關(guān)文件齊全，隨時掌握企業(yè)資金情況。強化營運資金管控，確保營運資金平衡，嚴格執(zhí)行預(yù)算，提高資金周轉(zhuǎn)效率，靈活調(diào)度資金，實現(xiàn)對應(yīng)營運資金的強有力管控。
（7）采購業(yè)務(wù)
采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，是企業(yè)實物流與資金流的連接樞紐之一。采購環(huán)節(jié)為數(shù)不多，包括采購計劃制定、采購定價方式與供應(yīng)商選擇、采購合同的簽訂與審核、驗收入庫等供應(yīng)鏈活動，但是采購活動的順利與否直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)進行。健全采購業(yè)務(wù)制度，確保采購活動與財務(wù)、倉庫、生產(chǎn)等部門的緊密銜接，以保證滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效有序進行。
（8）資產(chǎn)管理
企業(yè)中的存貨、無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)在企業(yè)的資產(chǎn)總額中占比較大，如何發(fā)揮此類資產(chǎn)的資產(chǎn)使用效能成為現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)管理的重點?？刂拼尕洈?shù)量，防范庫存不足或庫存積壓風(fēng)險，避免過高的資金占用率、資產(chǎn)貶值；關(guān)注固定資產(chǎn)更新改造與維護，確保企業(yè)產(chǎn)能與生產(chǎn)相適應(yīng)，避免資源浪費；增強企業(yè)無形資產(chǎn)中的核心技術(shù)占比，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（9）銷售業(yè)務(wù)
銷售業(yè)務(wù)是企業(yè)獲取利潤的直接環(huán)節(jié)，同時銷售業(yè)務(wù)的完成情況涉及到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動的進行。銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一般包括銷售計劃制定、客戶開發(fā)與信用管理、銷售合同訂立、收款出庫等。健全銷售業(yè)務(wù)制度，確保銷售活動與財務(wù)、倉庫、生產(chǎn)等部門的緊密銜接，以保證完成企業(yè)的銷售目標(biāo)。
（10）研究與開發(fā)
企業(yè)通過研究與開發(fā)，研發(fā)新產(chǎn)品、開創(chuàng)新工藝，令企業(yè)在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位，占領(lǐng)更多的市場份額，增強企業(yè)的核心競爭力。研發(fā)活動作為高收益活動，同時伴隨著中周期長、成本高的高風(fēng)險。研發(fā)活動的管控從立項、研發(fā)過程管理、結(jié)題驗收、研究成果的開發(fā)和保護的各業(yè)務(wù)流程進行，通過環(huán)節(jié)控制實現(xiàn)風(fēng)險的降低、轉(zhuǎn)移、分散、避免。
(11)工程項目
工程項目的一般流程包括立項、招標(biāo)、設(shè)計、施工到竣工五個流程，對工程項目進行內(nèi)部管控時抓住兩條主線，一是資金線，包括項目的投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、合同價、結(jié)算價及竣工決算；二是制度線，包括工程項目的招投標(biāo)制度、質(zhì)量控制制度、進度控制制度、安全管理制度、采購管理制度、合同管理制度、檔案管理制度等。
(12)擔(dān)保業(yè)務(wù)
企業(yè)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的流程不外乎受理申請、調(diào)查評估、審批、簽訂擔(dān)保合同、日常監(jiān)控幾個簡單流程。尤其是調(diào)查評估和日常監(jiān)控環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)格外關(guān)注。不僅要確保被擔(dān)保企業(yè)的現(xiàn)實資信狀況符合要求，持續(xù)跟蹤關(guān)注其經(jīng)營管理情況亦是不容忽視。
(13)業(yè)務(wù)外包
企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包形式可以一定程度上轉(zhuǎn)移內(nèi)部管控風(fēng)險至外部單位，但同時也給企業(yè)增加了對外包單位的業(yè)務(wù)選擇上的風(fēng)險。
(14)財務(wù)報告
財務(wù)報告作為企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)之一，是企業(yè)投資者、債權(quán)人作出投資決策的依據(jù)，財務(wù)報告的編制方案及相關(guān)財務(wù)分析、對重大事項的披露、對賬管理活動、關(guān)聯(lián)方交易控制等各業(yè)務(wù)活動的有序順利進行，對于實現(xiàn)財務(wù)報告的真實完整具有重要意義。
(15)全面預(yù)算
企業(yè)嚴格實施預(yù)算控制，建立預(yù)算組織結(jié)構(gòu)保障，控制預(yù)算目標(biāo)的制定與分解，規(guī)范預(yù)算的編制、審批、上報、審核、下達和分解執(zhí)行程序，加強預(yù)算控制，強化預(yù)算約束，嚴格控制預(yù)算調(diào)整的條件與程序，完善預(yù)算考核機制，建立企業(yè)的全面預(yù)算管理體制。
(16)合同管理
合同貫穿企業(yè)的多種經(jīng)營活動，是連接企業(yè)內(nèi)外部各種人員關(guān)系的紐帶。嚴格控制從合同的調(diào)查、談判、審核、簽訂、結(jié)算、履行后評價、解除等各環(huán)節(jié)控制活動，實現(xiàn)防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，降低財務(wù)風(fēng)險，維護自身的合法權(quán)益，避免不必要的法律糾紛或損失。
(17)信息與溝通
企業(yè)全面加強內(nèi)外信息溝通，明確相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，規(guī)范信息披露工作。信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時報告并加以解決；對重要信息及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。
(18)信息系統(tǒng)
企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，制定專門機構(gòu)對信息系統(tǒng)建設(shè)實施歸口管理，根據(jù)內(nèi)部控制要求，結(jié)合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)能力等因素，制定信息系統(tǒng)整體建設(shè)規(guī)劃，有序組織信息系統(tǒng)開發(fā)、運行、維護，優(yōu)化管理流程，防范經(jīng)營風(fēng)險。
節(jié)選：序仁微咨詢智庫、企業(yè)內(nèi)控建設(shè)
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