全面成本管理的定義
全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本運動規(guī)律，以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險為主要目的，對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行全過程、廣義性、動態(tài)性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機(jī)制和行為方式。
[編輯]全面成本管理產(chǎn)生的背景
全面成本管理產(chǎn)生的動力來源于三方面：世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變；傳統(tǒng)成本管理暴露的缺陷；現(xiàn)代成本管理理念的形成。
(一)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化
當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求成本管理的重新構(gòu)建。世界范圍的競爭壓力，服務(wù)產(chǎn)業(yè)的增長，以及信息和生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)改變了經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)，并引起了眾多企業(yè)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的方式發(fā)生了顯著的改變。這些變化反過來又促進(jìn)了有變革性意義的成本管理活動的發(fā)展。
首先，全球競爭壓力增大。大力發(fā)展的交通運輸和通信將許多的生產(chǎn)廠家和服務(wù)公司帶入了全球市場。無論公司規(guī)模的大小，都被國際競爭所提供的機(jī)遇所影響。因此成本管理理論，客觀情況要求利用會計信息控制成本，發(fā)展生產(chǎn)率和估計盈利能力；
其次，服務(wù)產(chǎn)業(yè)的增長。隨著傳統(tǒng)的制造業(yè)(煙囪式工廠)重要性的降低，經(jīng)濟(jì)中服務(wù)產(chǎn)業(yè)部門的重要性得到提高。服務(wù)行業(yè)的獨有特點要求我們必須擴(kuò)展和采納符合這一行業(yè)特定環(huán)境的成本管理。服務(wù)產(chǎn)業(yè)部門競爭的加劇也使得這些產(chǎn)業(yè)的管理者更加有意識地需要用會計信息來進(jìn)行計劃、控制和決策。隨著對更有用信息和更高生產(chǎn)率的需求，服務(wù)部門對成本管理信息的需求也將增長；
第三，信息技術(shù)的進(jìn)步。隨著計算機(jī)數(shù)控機(jī)床和人工智能工具、電腦輔助設(shè)備在生產(chǎn)中的廣泛運用，許多企業(yè)已從傳統(tǒng)的勞動密集型生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本密集型與技術(shù)密集型生產(chǎn)。直接人工成本在總成本中的比例由20紀(jì)7O年代的40％下降到8O年代的20％，9O年代后期的10％。同時,間接成本比例大幅度提高，成本結(jié)構(gòu)內(nèi)容更加復(fù)雜，客觀上也要求一種更加靈活地適應(yīng)更加復(fù)雜的產(chǎn)品成本計算的成本管理方法。
(二)傳統(tǒng)成本管理的缺陷
面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)成本管理方法已力不從心，缺陷日益明顯：
1、傳統(tǒng)成本管理觀念落后，缺乏戰(zhàn)略眼光。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而，傳統(tǒng)的成本管理是一種消極的管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。傳統(tǒng)成本管理觀念過于狹隘。同時如何適應(yīng)瞬息萬變的外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。因此，企業(yè)必須把重點放在制定競爭戰(zhàn)略上，而傳統(tǒng)成本管理把眼光局限在單純降低成本方面，缺乏戰(zhàn)略眼光。
2、傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，注重生產(chǎn)過程成本控制和事后成本核算。在現(xiàn)代企業(yè)中，產(chǎn)品研發(fā)和銷售在作業(yè)鏈兩端變得越來越重要，費用也日益上升；中間端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對弱化。只重視生產(chǎn)過程的成本核算而輕視研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)的成本核算是不適宜的。
3、傳統(tǒng)成本管理體系難以滿足多目標(biāo)要求。成本管理為財務(wù)管理服務(wù)，傳統(tǒng)成本管理視追求利潤最大化為己任。以利潤最大化為目標(biāo)，能夠促使企業(yè)講求核算、加強(qiáng)管理，但利潤最大化不僅未考慮企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個關(guān)注點一風(fēng)險。其結(jié)果是增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,削弱企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展能力。當(dāng)今股東財富最大化已成為企業(yè)財務(wù)管理的追逐目標(biāo)，傳統(tǒng)成本管理的短期效益性暴露無疑。另外，傳統(tǒng)成本計算基礎(chǔ)是以幣值不變?yōu)榧俣?，以歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則。這套成本管理體制符合財務(wù)報告準(zhǔn)則要求，但不能很好滿足企業(yè)內(nèi)部成本的過程控制和決策支持要求。
(三)現(xiàn)代成本管理理念的形成
l、約束理論(theory of constranit)。約束理論是一種用來連續(xù)促進(jìn)生產(chǎn)性作業(yè)和非生產(chǎn)性作業(yè)的方法。它以“思考性過程”為特征，開始就認(rèn)識到這一過程中的所有資源都是有限的。其中最重要的限制性因素，被稱為約束條件，成為關(guān)注的焦點。通過管理這些約束條件，業(yè)績可以得到改進(jìn)。為了管理這些約束條件，首先必須識別和利用它們。其他的所有活動都從屬于這一決策。最后為提高業(yè)績必須提高約束條件。這一過程被不斷重復(fù)直到約束條件被打破(即不再是重要的業(yè)績限制因素)。這一過程在新的成為重要限制因素的資源條件下重新開始。通過使用這一方法，引導(dǎo)時間和存貨大大縮減。
2、零存貨與適時制生產(chǎn)(JIT)。企業(yè)追求零存貨是由于存貨管理是價值不增值作業(yè)，但是零存貨給企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)帶來很大風(fēng)險。因此，零存貨的前提是必須要有良好合作關(guān)系的供應(yīng)商與客戶，與此相關(guān)的就是適時制生產(chǎn)方法。
適時制生產(chǎn)努力做到所生產(chǎn)的產(chǎn)品和數(shù)量恰是顧客所需求的。需求通過生產(chǎn)流程來決定產(chǎn)品。每一環(huán)節(jié)僅進(jìn)行為滿足下一環(huán)節(jié)需要所必須的生產(chǎn)，只有當(dāng)下一環(huán)節(jié)顯示需要進(jìn)行生產(chǎn)時才會有生產(chǎn)任務(wù)。同時，零部件和原材料也恰巧在用于生產(chǎn)時送達(dá)。
適時制生產(chǎn)明顯降低了存貨水平，提高了質(zhì)量控制的重要性， 并且根本改變了生產(chǎn)活動的組織和開展方式，其重點在于通過縮減存貨成本和處理其他的經(jīng)濟(jì)問題來使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。質(zhì)量的提高加強(qiáng)了公司的競爭能力。而從傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織向適時制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變使得企業(yè)可以把更多的精力放在質(zhì)量和生產(chǎn)率上，同時，可以對生產(chǎn)產(chǎn)品的成本做更精確的估計。
3、全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，TQM)。全面質(zhì)量管理的核心是產(chǎn)品要全面滿足顧客的需要。西方制造業(yè)的一大管理理念是“質(zhì)量是免費的(quality is free)”，即高質(zhì)量產(chǎn)品所獲得的收益遠(yuǎn)大于產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題獲得的收益， 因為產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題要付出額外的成本、大幅度沖減收益，而質(zhì)量成本的計算是生產(chǎn)性和服務(wù)性產(chǎn)業(yè)成本管理系統(tǒng)的關(guān)鍵特征。全面質(zhì)量管理的起點是應(yīng)顧客的需求而設(shè)計產(chǎn)品，其終點是保證這種產(chǎn)品令顧客滿足，其內(nèi)涵就是“為顧客提供質(zhì)量上零缺陷的產(chǎn)品是企業(yè)責(zé)無旁貸的義務(wù)”。全面質(zhì)量管理的哲學(xué)引導(dǎo)管理者努力營造能使工人制造完美(零缺陷)產(chǎn)品的環(huán)境。
[編輯]全面成本管理的目標(biāo)
)全面成本管理的目標(biāo)：培植企業(yè)核心能力核心能力(core competence)一詞最早由美國學(xué)者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于2O世紀(jì)9O年代在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué)識”。它包括下列五層深刻內(nèi)涵：
(1)是一種競爭的能力，是相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢；
(2)是一種處于核心地位的能力，是企業(yè)其他能力的統(tǒng)領(lǐng)；
(3)是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手無法模仿的；
(4)是長期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化；
(5)是長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業(yè)之中。因此，核心能力具有價值性、獨特性、不可仿制性、不可交易性和延展性。
可見。企業(yè)核心能力是企業(yè)競爭力的源泉，而以培植企業(yè)核心能力為目標(biāo)的全面成本管理比傳統(tǒng)成本管理更加關(guān)注企業(yè)獨特的知識與技能、管理體制和員工價值觀念對企業(yè)競爭能力乃至核心能力培植和提升的影響。
圍繞這一目標(biāo)，全面成本管理的基本框架也包括了財務(wù)(financia1)、顧客(customers)、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(internal business processes)和企業(yè)學(xué)習(xí)成長(1earning and growth)四個方面：
1.財務(wù)。以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的利潤依然是企業(yè)財務(wù)目標(biāo)；但鑒于利潤作為財務(wù)目標(biāo)的缺陷以及企業(yè)處于不同發(fā)展階段其財務(wù)目標(biāo)的不同，必須輔之以現(xiàn)金流動會計；此外，對效益的評估也延伸至對無形、間接效益的評估。
2.顧客。如何使顧客滿意,關(guān)鍵在于質(zhì)量。全面質(zhì)量管理指出顧客是質(zhì)量概念的核心。關(guān)注顧客、關(guān)注質(zhì)量就是必須關(guān)注質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本及環(huán)保成本；
3.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。它們通常包括研究開發(fā)過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。從這一企業(yè)內(nèi)部價值鏈出發(fā)，就應(yīng)當(dāng)關(guān)注研究開發(fā)能力評估及作業(yè)成本管理；
4.企業(yè)學(xué)習(xí)與成長。在組織的背景下，競爭力以不同的方式發(fā)展。許多企業(yè)越來越借助于學(xué)習(xí)工具來更快地培植核心能力。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能在變化的環(huán)境中不斷成長。因此，我們必須重視人力資源成本，運用人力資源價值會計、行為會計，建立良好的激勵機(jī)制與管理報酬計劃。
在以培植核心能力為目標(biāo)的全面成本管理框架中，財務(wù)是最終目標(biāo)，顧客是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)。企業(yè)學(xué)習(xí)成長是核心。四者相互作用，相互影響，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。
[編輯]全面成本管理的核心
全面成本管理的核心：價值鏈分析
1、價值鏈體系
全面成本管理立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于培植企業(yè)核心競爭力。為了達(dá)到這一目的，就需要了解并運用價值鏈這一有效的戰(zhàn)略性分析工具。價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。在這里，價值是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價值，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分的各項活動。波特教授將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動。
可見，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進(jìn)行的方式影響其它活動的成本與效率。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態(tài)，同時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機(jī)會，企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。
2、價值鏈分析
價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性分析工具，它可以識別和利用內(nèi)部和外部聯(lián)系，目標(biāo)是強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略地位，能比競爭對手更好地控制成本動因而創(chuàng)造出一種競爭優(yōu)勢，進(jìn)而形成或加強(qiáng)企業(yè)核心能力。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。
[編輯]全面成本管理的方法
全面成本管理的基本方法：作業(yè)成本計算與作業(yè)成本管理
(一)成本動因分析與作業(yè)成本計算
傳統(tǒng)成本管理側(cè)重產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。隨著服務(wù)業(yè)的興起到繁榮，技術(shù)革新的發(fā)展，服務(wù)成本比重的上升已不容忽視。傳統(tǒng)的成本管理無法有效解決這一問題，扭曲的成本分配會產(chǎn)生錯誤的決策和不準(zhǔn)確的估價，而全面成本管理則運用成本動因分析進(jìn)行作業(yè)成本計算，以便更精確地向成本對象分配成本。
成本動因理論認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨立或交互作用著的因素(自變量)合力驅(qū)動的結(jié)果。在全面成本管理中，動因是引起資源利用量、作業(yè)產(chǎn)出、成本和收入變化的因素。全面成本管理利用成本和成本對象的關(guān)系來幫助增加成本分配的精確性。成本與成本對象直接或間接相關(guān)，間接成本是不容易精確地追溯到成本對象的成本，直接成本是那些易于精確地追溯到成本對象的成本。而可追溯性是一種通過因果關(guān)系以經(jīng)濟(jì)合理的方式直接向成本對象分配成本的能力?？勺匪莸匠杀緦ο蟮某杀驹蕉?，成本分配的精確度也越高。因此建立的可追溯性是構(gòu)建精確成本分配方式的關(guān)鍵因素。
在全面成本管理中，向成本對象追溯成本可以有兩種方式：直接追溯和動因追溯。直接追溯法即識別并向成本對象分配與成本對象有特定的或?qū)嵨镄月?lián)系的成本。動因追溯法利用動因來向成本對象分配成本。盡管不如直接追溯法精確，但是只要因果關(guān)系正確，那么動因追溯法也是非常準(zhǔn)確的。
動因追溯方式用兩種類型的動因來對成本對象追溯成本：資源動因和作業(yè)動因。資源動因計量作業(yè)對資源的需求并用來向作業(yè)分配資源成本。作業(yè)動因計量成本對象對作業(yè)的需要，并被用來向成本對象分配作業(yè)成本。動因追溯模型是作業(yè)成本計算，這是成本分配方法的核心。作業(yè)成本計算向成本對象分配成本是首先向作業(yè)對象追溯成本，其次是向成本對象追溯成本。
(二)作業(yè)成本管理
作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準(zhǔn)確性動機(jī)，但其實際意義已完全超越了最初的設(shè)計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認(rèn)識價值鏈的基礎(chǔ)， 只有作業(yè)成本管理才能改造和優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
作業(yè)成本管理就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。作業(yè)成本管理的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源成本管理理論，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入。收入補(bǔ)償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實際上不是所有企業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤，作業(yè)成本管理要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。
作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進(jìn)行。作業(yè)成本管理的設(shè)計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三個方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進(jìn)行。
作業(yè)成本管理將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉(zhuǎn)移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。因此，作業(yè)成本管理能夠很好地適應(yīng)高新經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境對成本管理的客觀要求。
[編輯]推行全面成本管理的途徑
1.宣傳推行全面成本管理的重要意義
成本管理要“以人為本”，充分挖掘人的潛力和調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性、主動性。提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，符合經(jīng)營者、所有者及其他利害關(guān)系人的共同利益。企業(yè)只有獲取利潤，才能求得生存，并增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以求得發(fā)展，廣大職工的利益才能得到保障。因此，必須將全體員工都動員起來，真正做到全員重視成本，全員抓成本管理。從宣傳發(fā)動工作抓起，加強(qiáng)成本與市場、成本與效益、成本與產(chǎn)品競爭能力、成本與員工利益等方面的宣傳教育，使職工真正樹立成本競爭觀、成本效益觀，學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的先進(jìn)經(jīng)驗，更好地推行全面成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
2.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全機(jī)構(gòu)，形成全員抓成本管理的網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部要像八十年代推行全面質(zhì)量管理那樣，下大力氣，花大功夫推行全面成本管理，才能抓出實效。為加強(qiáng)全面成本管理，企業(yè)應(yīng)組建成本管理機(jī)構(gòu)，配備精干、得力人員，堅持專業(yè)管理和群眾管理相結(jié)合的原則，形成全員抓成本管理的網(wǎng)絡(luò)，使成本管理滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面，各個環(huán)節(jié)，真正形成人人關(guān)心成本的新局面。
3.運用科學(xué)的方法推行全面成本管理
科學(xué)技術(shù)可以大幅度地降低成本。企業(yè)可以通過科技開發(fā)，對影響成本較大的因素進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，從而降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)可以采取開現(xiàn)場會、辦培訓(xùn)班等形式，對職工進(jìn)行全面成本管理的培訓(xùn)，使大家掌握降低成本、加強(qiáng)成本管理的方法。我們既要宣傳過去在企業(yè)行之有效的一些成本管理經(jīng)驗和方法，又要介紹一些國內(nèi)、國外先進(jìn)的成本管理理論。據(jù)國際失業(yè)與就業(yè)委員會與中國國際人才發(fā)展交流協(xié)會的調(diào)查測算，中國加入WTO后，每年國內(nèi)生產(chǎn)總值將提高近3個百分點，相當(dāng)于300多億美元，而國內(nèi)生產(chǎn)總值每提高一個百分點，又可帶來400萬個就業(yè)機(jī)會。然而，加入世貿(mào)所產(chǎn)生的影響并不均衡。就時間分布看，近期造成的沖擊較大，從部門看，對缺乏優(yōu)勢的勞動密集型產(chǎn)業(yè)沖擊更大。因此，我們要加強(qiáng)“量本利分析”、“目標(biāo)成本管理”、“全面經(jīng)濟(jì)核算”、“成本策劃”、“價值工程”、“線性規(guī)劃”、“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”、“財會電算化”等知識培訓(xùn)，學(xué)習(xí)西方戰(zhàn)略成本管理的理論和方法，并鼓勵職工結(jié)合企業(yè)實際運用這些方法，加強(qiáng)成本管理。
4.制定切實可行的全面成本管理方法
從成本管理的角度看企業(yè)產(chǎn)品成本高、經(jīng)濟(jì)效益低的原因，主要是責(zé)任不清，措施不力，管理不嚴(yán)等。企業(yè)應(yīng)針對這些問題，建立一套完整的成本管理保證體系，實現(xiàn)成本費用管理目標(biāo)責(zé)任制，從廠長(經(jīng)理)到科室、車間班組、個人都承擔(dān)成本費用的責(zé)任，將成本費用目標(biāo)層層分解落實，建立橫向分解落實到企業(yè)內(nèi)部有關(guān)科室、縱向落實到車間班組個人的管理網(wǎng)絡(luò)，并把成本管理目標(biāo)責(zé)任制同經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，把目標(biāo)成本完成好壞與經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合起來，獎優(yōu)罰劣，形成企業(yè)算總賬、車間部門算分賬、班組算細(xì)賬、個人算小賬、全廠一盤棋的體系，一級保一級，人人有指標(biāo)，個個抓落實還可以采取成本倒算法制定成本指標(biāo)，堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，步步擰緊螺絲，擠干水分，做到有效產(chǎn)品成本到位，無效產(chǎn)品停止生產(chǎn)。還要加強(qiáng)成本和效益的審計工作，對違規(guī)違紀(jì)、弄虛作假、虛報瞞報、亂擠成本的行為做出嚴(yán)肅處理，保證成本的真實性
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