老員工的處境如果一個(gè)發(fā)展迅速的公司失去了一個(gè)老員工，那么他就需要雇傭兩個(gè)新員工。一位老員工離開(kāi)了企業(yè)，只不過(guò)是一滴水滴落入大海，一切都在原有的軌道上照常運(yùn)行。但對(duì)于其他員工，可能失去了一位親切的前輩和長(zhǎng)者；對(duì)于企業(yè)，可能失去了一位追隨了十年的業(yè)務(wù)和管理骨干；對(duì)于企業(yè)老總，可能失去了一位工作兢兢業(yè)業(yè)，忠心耿耿的老骨干，不管出于什么原因，這樣的流失終是一大損失！現(xiàn)代的企業(yè)管理中是否真的就不需要人情味了？在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下面，“苦勞”是否就是一錢不值？新人輩出的年代，老員工的地位是否岌岌可危？應(yīng)該如何關(guān)注企業(yè)中的老員工。找個(gè)關(guān)注老員工的理由美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出了全美 100 家發(fā)展速度最快的公司，而劍橋技術(shù)合作公司（排名 84 位）就是這一擁擠的市場(chǎng)中出色的一員。原因就是它有優(yōu)秀的老員工。為留住這些優(yōu)秀的老員工，總裁詹姆斯·西門思花費(fèi)了大心思，他投資了大約公司銷售收入的 7%來(lái)進(jìn)行人力培訓(xùn)。平均每個(gè)員工每年的花費(fèi)為 10000 美元。這大概是美國(guó)公司平均標(biāo)準(zhǔn)的 18 倍。即便是高科技企業(yè)，也只及它的 1/10 左右。西門思花費(fèi)這么大的本錢來(lái)培訓(xùn)員工的動(dòng)機(jī)在于：這是留住老員工的有效手段。他說(shuō)：“許多人在一生中大約要從事 7 種不同的工作。
他們尋找的是能夠不斷發(fā)展他們技能的雇主，我們則會(huì)盡最大努力來(lái)滿足他們的要求?！绷糇±蠁T工對(duì)于任何公司來(lái)講都是至關(guān)重要的。對(duì)一個(gè)發(fā)展迅速的公司來(lái)講尤其如此?！叭绻粋€(gè)發(fā)展迅速的公司失去了一個(gè)老員工，那么他就需要雇傭兩個(gè)新員工，這是因?yàn)橐粋€(gè)員工職位需要用來(lái)頂替原來(lái)的職位，另外一個(gè)則需要用來(lái)發(fā)展新的業(yè)務(wù)?！眲蚣夹g(shù)公司投資的回報(bào)如何呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新進(jìn)來(lái)的員工中大約有 1/3 的人是由公司的老員工介紹進(jìn)來(lái)的，這從一個(gè)側(cè)面反映了老員工對(duì)公司的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在公司每年的員工流動(dòng)比率為 16%-20%之間。這比其它一些行業(yè)要稍高一些，但是在本行業(yè)中遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平，這種人員的穩(wěn)定性在技術(shù)員工層次更為顯著。拉一條衡量的標(biāo)尺一般講老員工是指在企業(yè)工作時(shí)間比較長(zhǎng)的員工，如果按照時(shí)間來(lái)劃分的話，通常是以 3 年為一個(gè)分水嶺，工作時(shí)間超過(guò) 3 年的員工，自身的能力已經(jīng)能夠得到企業(yè)的肯定，對(duì)企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)一定的貢獻(xiàn)；同時(shí)對(duì)于企業(yè)的組織、管理、人文也都比較認(rèn)可，而且至少在忠誠(chéng)度上比較有保證。但時(shí)間對(duì)于國(guó)有企業(yè)中新、老員工的劃分比較有效，而國(guó)有企業(yè)的制度、環(huán)境等因素又存在一定的弊端，不具有代表性，因此結(jié)合新興企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，對(duì)于確定老員工，這里可以概括為如下三方面：一是能快速地接受企業(yè)文化，同時(shí)能將其向下傳遞；二是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作比較熟悉；三是本身在企業(yè)有一定的地位，具有向心力。
聯(lián)想：制度下的親情初入聯(lián)想在深圳高新技術(shù)園新落成的研發(fā)大廈，富麗堂皇的辦公樓里“壁壘森嚴(yán)”，公式化的樓層之間和“五多三少”的漫畫讓人產(chǎn)生一種“大宅門”的感覺(jué)，即在嚴(yán)肅的職場(chǎng)氛圍中處處體現(xiàn)出一種特殊的親情，一種自豪、小心謹(jǐn)慎而又人情味十足的感覺(jué)。聯(lián)想的環(huán)境是那些熱愛(ài)工作同時(shí)又熱愛(ài)生活的人的世外桃源。用制度解決問(wèn)題聯(lián)想 2000 年兩大業(yè)務(wù)的順利拆分和平穩(wěn)過(guò)渡，在眾多公司高層變動(dòng)的同時(shí)聯(lián)想始終不溫不火地保持原貌，聯(lián)想（深圳）電子有限公司的人員流動(dòng)率只有 10%左右，員工隊(duì)伍相當(dāng)穩(wěn)定，聯(lián)想（深圳）電子有限公司副總經(jīng)理霍曉寧認(rèn)為，這一成績(jī)主要是歸功于聯(lián)想所倡導(dǎo)的用人制度：不唯學(xué)歷，唯能力；不維資歷，唯能力；應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想是一個(gè)學(xué)習(xí)型、目標(biāo)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，每財(cái)年初全公司和員工都要花足夠的精力和時(shí)間制定明確的年度規(guī)劃，所有的員工都要通過(guò)直接的對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。但對(duì)新員工公司是會(huì)給足夠的時(shí)間來(lái)適應(yīng)和了解公司，并從其一進(jìn)入聯(lián)想就為其在“法律”上（人力資源政策的規(guī)定）設(shè)定了指導(dǎo)人，在其適用期內(nèi)進(jìn)行全面的指導(dǎo)和培養(yǎng)，以便盡快熟悉和了解聯(lián)想。目標(biāo)設(shè)定了，就要為之而努力，哪個(gè)崗位的目標(biāo)未達(dá)成，哪個(gè)崗位的人就要對(duì)此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，而這也會(huì)與考核掛鉤，體現(xiàn)在季度、年度的個(gè)人績(jī)效成績(jī)上，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
在聯(lián)想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依據(jù)就是個(gè)人的季、年度考核成績(jī)。但這種淘汰并不是簡(jiǎn)單地通知他走人，而是進(jìn)行調(diào)崗，給員工足夠的機(jī)會(huì)，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嘗試，以便人盡其才上市前為什么要清除老員工，因?yàn)橛锌赡苣阍谶@個(gè)位置上不太合適，那么也許在另一個(gè)位置上就會(huì)合適。但經(jīng)過(guò)調(diào)崗，仍不能勝任工作的，就只能被淘汰。由此看來(lái)，雖然聯(lián)想強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，也有較完善和嚴(yán)格的制度保障，但也處處體現(xiàn)出了“以人為本”的理念，體現(xiàn)著親情文化。企業(yè)要生存，就必須有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，而這種企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就來(lái)自于每一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。聯(lián)想較完善的績(jī)效考核體系，能將員工的工作能力、創(chuàng)新精神、適當(dāng)不適當(dāng)具體體現(xiàn)出來(lái)，為最終對(duì)員工的適崗性提供依據(jù)。合理更要合情當(dāng)然對(duì)于老員工也不是完全不予考慮，但不是回到企業(yè)的輪資排輩上去，不是說(shuō)來(lái)得早就一定各方面都要享受特殊待遇，那是沒(méi)有道理的，要按你在公司付出的勞動(dòng)取酬?？梢詮母＠?、股權(quán)、培訓(xùn)方面去考慮的。當(dāng)聯(lián)想發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，原有的創(chuàng)業(yè)的老員工無(wú)論在知識(shí)儲(chǔ)備、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批年富力強(qiáng)的年輕人充實(shí)到第一線來(lái)推動(dòng)企業(yè)的更大發(fā)展。但這些老員工長(zhǎng)期以來(lái)雖然進(jìn)行艱苦創(chuàng)業(yè)，雖然企業(yè)已經(jīng)有了可觀的積累，卻一直拿著很低的工資待遇。
如果他們退下來(lái)時(shí)，仍然只給大家很低的退休金，于理于情都是不公平的。而解決這一問(wèn)題的方法就是將企業(yè)未來(lái)的發(fā)展與老員工的切身利益密切結(jié)合起來(lái)。在這樣的情況下，聯(lián)想推行的股權(quán)改革主要就是解決老員工的問(wèn)題，從而這些老員工非常愿意并支持將年輕人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去,他們也希望聯(lián)想的事業(yè)能有更快更好的發(fā)展。這樣對(duì)于留住高水平的人才也是有很大幫助的。給員工沒(méi)有天花板的舞臺(tái)聯(lián)想人力資源的格言就是“給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”，而實(shí)際上在聯(lián)想也確實(shí)如此，無(wú)認(rèn)新老員工只要你認(rèn)同聯(lián)想的文化，又有能力，那你的發(fā)展空間確就是沒(méi)有天花板的。而且聯(lián)想強(qiáng)調(diào)“人人都做發(fā)動(dòng)機(jī)”，每個(gè)人不能是上級(jí)說(shuō)一就做一，上級(jí)說(shuō)二就做二，所有的崗位都要自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，推動(dòng)解決問(wèn)題。而上級(jí)和周邊的同事都是自己工作的資源，可以去取得支援和配合上市前為什么要清除老員工，這也是聯(lián)想提倡的“客戶意識(shí)”的一種體現(xiàn)。這個(gè)“客戶”除了指購(gòu)買聯(lián)想機(jī)器的客戶，聯(lián)想的渠道外，還包括內(nèi)部客戶，即部門間、上下級(jí)間都是客戶關(guān)系，在做事情時(shí)隨時(shí)要換位思考，考慮客戶的感受。但新員工因?qū)ぷ饔行┬迈r感不會(huì)有太多的不滿，老員工若覺(jué)得放不開(kāi)手腳，那問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)了。給空間并不是不監(jiān)控，來(lái)個(gè)大撒把，這就對(duì)干部提出了較高的帶隊(duì)伍能力的要求，要把握好度。
當(dāng)然企業(yè)再好，也會(huì)出現(xiàn)員工離職的情況，為了了解情況，為下一步的管理工作提供足夠的分析和改進(jìn)依據(jù)，在員工離職時(shí)會(huì)有一個(gè)調(diào)查表，詳細(xì)調(diào)查導(dǎo)致員工離職的主要原因是什么，是薪酬的問(wèn)題、個(gè)人的發(fā)展問(wèn)題，還是人際關(guān)系的問(wèn)題等等。剛?cè)岵?jì)在聯(lián)想研發(fā)大廈，隨處可見(jiàn)生動(dòng)的漫畫“五多三少”（多給別人一些笑臉，多給別人一些贊揚(yáng)……，少在背后議論人，少說(shuō)風(fēng)涼話……）。而且在前年聯(lián)想就推行了“無(wú)總稱謂”，這也許是聯(lián)想在對(duì)待老員工方面做得較為典型地一例，讓所有的員工直接稱呼聯(lián)想管理者的姓名而不準(zhǔn)稱呼職位，從而消除了老員工在心理上可能存在的某種不平衡。專門在一天早上，包括楊元慶在內(nèi)的聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)特意在公司大門口迎接員工，而每個(gè)上班進(jìn)門的員工都必須直呼其名后才可進(jìn)入辦公區(qū)。在工作時(shí)間內(nèi)，也必須免除一切職位稱呼，對(duì)于老員工而言，無(wú)疑將彼此之間的距離拉近了，感受到的是一種家庭式的親情管理而不是冷冰冰的制度管理。為了使此項(xiàng)活動(dòng)徹底落實(shí)到位，公司還明確了相關(guān)的制度，若有人稱總，會(huì)被罰款。其實(shí)無(wú)論采取什么形式，目的只有一個(gè)，就是增強(qiáng)企業(yè)的親和力。用溝通關(guān)注老員工潤(rùn)訊集團(tuán)人力資源部高級(jí)經(jīng)理徐劍“總之，對(duì)老員工關(guān)愛(ài)但不溺愛(ài)，培養(yǎng)但不縱容應(yīng)是我們工作的原則。
潤(rùn)迅的做法：潤(rùn)迅十分重視對(duì)于人才的發(fā)展和保留，對(duì)老員工更是如此。這里的前提就在于溝通！”潤(rùn)訊人力資源部總經(jīng)理徐劍的觀點(diǎn)簡(jiǎn)短而又明朗，“作為一名人力資源管理者，讓一名有能力的老員工離開(kāi)企業(yè)很可能是工作上的失誤！”通則不痛人為什么會(huì)生病，從醫(yī)理上講，是由于存在不暢通的地方，血脈暢通就是一個(gè)健康的人。一個(gè)盈利的高速發(fā)展的企業(yè)一定是一個(gè)上下之間有著良好溝通的企業(yè)。在管理較為理想的企業(yè)里，溝通不只是一種工具，它代表這個(gè)組織的精神，即企業(yè)中每個(gè)成員之間，都能夠和諧而有效地共享。對(duì)待老員工的態(tài)度或方法其實(shí)很大程度上不單是針對(duì)其本人，更體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。一種被廣泛認(rèn)可的觀點(diǎn)：老員工是企業(yè)保持凝聚力的源泉。但如何對(duì)待自己的老員工呢？有調(diào)查顯示，如果一名員工為了要保住自己的飯碗不丟，只要發(fā)揮出 20％～30％的能力就可以達(dá)到了，但人的實(shí)際潛能可發(fā)揮至 80％～90％以上。例如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一名平時(shí)一貫表現(xiàn)良好的老員工近期忽然工作懶散，就必須問(wèn)他：“大家都很忙，你好像比較輕閑？”“是嗎？”“為什么會(huì)這樣？”“拿多少錢干多少活！”姑且不去評(píng)價(jià)其中的觀點(diǎn)的正確與否，但至少知道了這名老員工變化的原因是什么了。特別是對(duì)于老員工而言，如果不及時(shí)進(jìn)行溝通，給予他（她）新的挑戰(zhàn)，則往往會(huì)產(chǎn)生一種惰性，令其在不知不覺(jué)中喪失了向前發(fā)展的動(dòng)力。
“對(duì)老員工既充分關(guān)懷又嚴(yán)格要求應(yīng)是公司的不變?cè)瓌t。對(duì)老員工要求高一些不但體現(xiàn)真正的以人為本，也是提升公司管理水平的有效手段之一?！毙靹φf(shuō)，“等老員工五十歲以后，到了他們學(xué)習(xí)能力被退化殆盡的時(shí)候再將他們推到社會(huì)上去，這才是對(duì)老員工的不負(fù)責(zé)?！?“就此而言，企業(yè)在特定發(fā)展時(shí)期，將不適合公司發(fā)展的有限人員交還社會(huì)實(shí)質(zhì)上是一雙贏的策略！”了解老員工想要什么人在不同時(shí)期會(huì)有一系列不同的發(fā)展計(jì)劃，也會(huì)逐步調(diào)整和改變這些計(jì)劃，因?yàn)樯鐣?huì)本身就是不斷變化的。但走到一定階段便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)迷茫的時(shí)期，出現(xiàn)一些前進(jìn)中的盲點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)對(duì)于老員工的心理理解就顯得非常重要，如果企業(yè)內(nèi)有一個(gè)專門的人來(lái)處理這類問(wèn)題，老員工才有可能安心地在企業(yè)做下去。在 2000 年制定的《潤(rùn)迅員工外培管理規(guī)定》中第二十五條明文規(guī)定：“在潤(rùn)迅服務(wù)五年以上（含五年）的技術(shù)或管理骨干，經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總裁特別批準(zhǔn)，可代支付其 70%的學(xué)費(fèi)，并予報(bào)銷因?qū)W習(xí)需要往返異地的交通費(fèi)及住宿費(fèi)。”充分體現(xiàn)了公司對(duì)老員工發(fā)展的支持。徐劍講：“因此，在潤(rùn)訊，我每半年左右就會(huì)與我部門的每位員工進(jìn)行一次全面的、深層次的溝通。首先肯定其優(yōu)點(diǎn)，其次談他在那些地方存在不足，需要如何提高，以便于更好地滿足崗位及今后發(fā)展的需要。
有時(shí)我會(huì)連他們具體需要的培訓(xùn)科目與時(shí)間都他們共同協(xié)商安排好。”潤(rùn)訊集團(tuán)于 2001 年 4 月下旬開(kāi)始與愛(ài)立信公司合作在深圳麒麟山莊舉辦了題為“中國(guó)電信市場(chǎng)開(kāi)放的挑戰(zhàn)與商機(jī)”的高層管理人員培訓(xùn)班，共有 50 名學(xué)員。這其中 50％的學(xué)員來(lái)自綜合信息控股公司，而他們正是為潤(rùn)迅的昨天立過(guò)汗馬功勞的老員工。一般是通過(guò)二維分析法來(lái)進(jìn)行分析的。（如圖所示）“通過(guò)各種培養(yǎng)機(jī)制我們發(fā)現(xiàn)一些有潛力的員工已很快成長(zhǎng)起來(lái)。如此部門經(jīng)理反而變得輕松了許多，從而有更多的時(shí)間考慮更高層次的問(wèn)題?！毙靹θ缡钦f(shuō)?！白鳛榧瘓F(tuán)人力資源部們我們將大約 40％左右的時(shí)間放在了溝通上，這是很正常的事情。”這位高級(jí)經(jīng)理很認(rèn)真的樣子。誤解忠誠(chéng)度與員工溝通的目的通常是多方面的。如了解員工對(duì)工作的滿意情況、聽(tīng)取員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)或管理方面的建議等等。有些時(shí)候經(jīng)理們或許也想把握到員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度，從而推測(cè)出該員工對(duì)企業(yè)的所謂忠誠(chéng)度。但常常發(fā)生的現(xiàn)象是眾多管理者都會(huì)對(duì)老員工的忠誠(chéng)度有一種“盲目”的信任，并認(rèn)為這種信任是會(huì)隨著時(shí)間的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的。在工作繁忙時(shí)普通員工的來(lái)訪可能會(huì)當(dāng)成大事，經(jīng)理們都會(huì)放下手頭的工作，擠出時(shí)間和員工進(jìn)行溝通；但對(duì)于老員工，則可能會(huì)順理成章地打斷他而另外安排時(shí)間，這就有一個(gè)忠誠(chéng)度的誤解問(wèn)題。
其實(shí)溝通就像養(yǎng)活一樣，一朵花，需要花很長(zhǎng)時(shí)間去呵護(hù)，去培養(yǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的精心照料，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它長(zhǎng)得很好，但過(guò)段時(shí)間不照料，你又會(huì)發(fā)現(xiàn)它枯萎了。同樣對(duì)于員工的熱情投入和交流不是一次性的，需要長(zhǎng)期的、經(jīng)常性的。某公司的經(jīng)理和部門主管都認(rèn)為和老員工之間的溝通相當(dāng)順暢，認(rèn)為老員工也都會(huì)對(duì)現(xiàn)狀感到滿意?？墒呛髞?lái)管理顧問(wèn)公司針對(duì)溝通的問(wèn)題，對(duì)老員工的想法和反應(yīng)作了詳細(xì)的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)看，老員工認(rèn)為主管的工作既輕松又舒服，因此拿那么高薪水是不合理的，只關(guān)心如何做好自己的工作，并不關(guān)心老員工的福利。由此可見(jiàn)，當(dāng)老員工心底已沉淀許多不滿時(shí)，主管們卻絲毫沒(méi)有察覺(jué)。“人力資源經(jīng)理首先要成為溝通的高手。”除了日常工作，徐劍做得最多的就是用心與各個(gè)層次的員工溝通。這種溝通不但拉近了人力資源部門與其它部門的關(guān)系，更是改進(jìn)部門工作并為業(yè)務(wù)及下屬單位提供及時(shí)有效服務(wù)的橋梁。“CS 戰(zhàn)略將是每一個(gè)長(zhǎng)壽公司持續(xù)發(fā)展的唯一法寶?！薄坝幸淮?，公司的一名老員工結(jié)婚，邀請(qǐng)我去參加他的婚禮，但不巧我正好在外地出差，如按計(jì)劃回來(lái)就太晚了。這是一位最普通的員工，一位司機(jī)。出于公司及個(gè)人兩個(gè)層面的考慮，我決定提前處理好工作并準(zhǔn)時(shí)趕回來(lái)參加了他的婚禮。
”徐劍動(dòng)情地說(shuō)，“事后，我發(fā)現(xiàn)他對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和工作的熱情都達(dá)到了一個(gè)新的程度。”留心文化帶來(lái)的差異在跨國(guó)性企業(yè)里常常會(huì)由于文化的問(wèn)題而導(dǎo)致有效溝通變得艱難。具體表現(xiàn)在做事的方式、生活習(xí)慣以及解決問(wèn)題的方式等。潤(rùn)迅公司有許多香港員工。正是源于文化的差異，大陸與香港員工由于工作的聯(lián)系必然會(huì)產(chǎn)生一些誤解與糾葛。然而在外人看來(lái)很難的問(wèn)題到潤(rùn)迅卻有了妥善的解決。正如公司一位執(zhí)行副總裁所說(shuō)：“尊重和包容是我們的妙方?！薄霸谌蛞惑w化盛行、中國(guó)進(jìn)入 WTO 在即的今天，如何在企業(yè)盡快形成一種開(kāi)放包容的文化對(duì)中國(guó)企業(yè)會(huì)變得越來(lái)越重要?！薄袄蠁T工作為企業(yè)文化的主要載體他們能否及時(shí)轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)文化的升華起決定作用。”徐劍這樣認(rèn)為。用友：被企業(yè)文化感染在 IT 業(yè)，跳槽似乎已經(jīng)和倒閉、并購(gòu)并稱為三大熱門話題，在用友軟件公司網(wǎng)站上深圳用友公司員工在公司征文中見(jiàn)到“用友，永遠(yuǎn)的情人”，“從陌生到相識(shí)，從相識(shí)到相知，到難以割舍，不離不棄……”的字句時(shí)，一種陌生、溫馨、難以辯明的滋味跳動(dòng)作舌尖。是什么吸引著深圳用友的員工對(duì)自己的公司如此一往情深呢？思科人力資源副總裁巴巴拉?貝克說(shuō)過(guò)：“決定哪些人要離開(kāi)公司與他在公司服務(wù)的年限和職位的高低沒(méi)有任何關(guān)系。
決定因素是你是否與公司的文化相適應(yīng)。”深圳用友靠的正是從用友軟件以心換心的團(tuán)隊(duì)文化中培育出的，具有深圳特色的團(tuán)隊(duì)凝聚力而達(dá)到這一目標(biāo)的。對(duì)于深圳用友公司總經(jīng)理吳曉冬來(lái)說(shuō)衡量老員工的標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同時(shí)間的長(zhǎng)短，一般而言應(yīng)該是在 3-6 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)。企業(yè)文化的積淀企業(yè)文化指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成的，以占主導(dǎo)地位的基本價(jià)值觀為核心的，以及作為其外在表現(xiàn)行為、管理風(fēng)格和管理制度等所組成的有機(jī)體系。對(duì)于深圳用友而言，團(tuán)隊(duì)合作和從企業(yè)內(nèi)部老員工中培養(yǎng)人才是企業(yè)文化的核心。深圳是一個(gè)移民城市，多數(shù)人都是遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)和親人來(lái)打工的，所以深圳的公司更要注意如何關(guān)心人、激勵(lì)人。而文化就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作中最富有成效的框架，通過(guò)激發(fā)坦誠(chéng)公開(kāi)的交流、鼓勵(lì)緊密互動(dòng)的文化，最可能促成團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作。這樣，在企業(yè)發(fā)展、個(gè)人進(jìn)步的同時(shí)，深圳用友的人員離職率一直保持在了深圳極低的水平上。一個(gè)企業(yè)的文化，沒(méi)有積淀就沒(méi)有厚度。隨著知識(shí)型員工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企業(yè)追求的是價(jià)值的最大化。在這兩者之間，企業(yè)與員工都要解決價(jià)值觀的趨同問(wèn)題。假設(shè)企業(yè)一方面要求員工對(duì)企業(yè)要忠誠(chéng)、安心工作，另一方面對(duì)員工的生涯沒(méi)有系統(tǒng)的考慮，哪如何保證員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)？企業(yè)對(duì)員工的薪資是與市場(chǎng)接軌還是以滿足員工的心理需求或是根據(jù)企業(yè)的本身實(shí)力？在這一系列問(wèn)題都不清楚的情況下，是難以避免員工與企業(yè)的碰撞的。
現(xiàn)在很多員工都在求學(xué)，但他為了保住位置還是為跳槽作準(zhǔn)備？在吳曉冬的回憶中，有一個(gè)世界上最小的工會(huì)。深圳公司創(chuàng)建不久，就建立了工會(huì)。最初只有 7、8 個(gè)人，但在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面所起的作用卻很大。以工會(huì)名義組織活動(dòng)能代替公司關(guān)心大家：每到周末，幾個(gè)背井離鄉(xiāng)獨(dú)闖深圳的用友人都要在一起聚餐，交流工作中的得與失，這種沒(méi)有了公司級(jí)別的氛圍加速了大家的融合。就是以最初的這幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)為核心，今天的深圳用友已發(fā)展到員工六十多人，打下了深圳市場(chǎng)的半壁江山。“二八”標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。有專家說(shuō)，企業(yè)發(fā)展到一定階段要靠文化力來(lái)驅(qū)動(dòng)，而一個(gè)企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心，也是管理的核心。企業(yè)培養(yǎng)的老員工也有可能流走，培養(yǎng)起來(lái)的人可能會(huì)有 20％會(huì)因?yàn)楦鞣N原因而流失掉，但有 80％的人企業(yè)完全可以滿足他們的需要。老員工是人才，也需要發(fā)展，對(duì)于吳曉冬而言，不是什么事情自己能干就全部包攬，必須給周圍的老員工一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，否則對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展是非常有障礙的。只要是整個(gè)企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)足的發(fā)展，絕大多數(shù)老員工會(huì)留下來(lái)發(fā)展你的企業(yè)。反之，如果企業(yè)得不到發(fā)展，人才一樣會(huì)走。企業(yè)是一個(gè)培養(yǎng)人才的地方，在不斷地發(fā)展壯大中，需要人來(lái)支撐。
“不是說(shuō)從外面招一個(gè)人進(jìn)來(lái)就可以了，招進(jìn)來(lái)的人可能技術(shù)很高，但不一定具有很高的文化親和力。這時(shí)最好的辦法就是用企業(yè)自己培養(yǎng)起來(lái)的老員工?！眳菚远@樣認(rèn)為，這也許就是他的一種親信感。對(duì)于老員工的培養(yǎng)，是一個(gè)儲(chǔ)備人才的概念，不是說(shuō)公司到了有一個(gè)大好發(fā)展的機(jī)會(huì)的時(shí)候再去找人，而發(fā)現(xiàn)老員工中誰(shuí)都不行是最麻煩的。應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，但同時(shí)對(duì)于人才的儲(chǔ)備不是單純地將人才“收藏”起來(lái)，而是要不斷地保持其活力。從 1999-2000 年兩年中，深圳用友召開(kāi)了兩次年度部門經(jīng)理競(jìng)選上崗評(píng)選會(huì)，拿出技術(shù)服務(wù)部經(jīng)理、客戶管理中心經(jīng)理、實(shí)施培訓(xùn)部經(jīng)理等職位進(jìn)行競(jìng)選。競(jìng)選者先后就自己的競(jìng)選方案進(jìn)行演講，明確地指出了各部門現(xiàn)存的不足及相應(yīng)的解決辦法，并對(duì)新世紀(jì)工作做了整體規(guī)劃與展望。演講過(guò)后為自由提問(wèn)時(shí)間，員工們分別就上任后如何保證方案的具體實(shí)施，服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制訂的依據(jù)等大家關(guān)注的問(wèn)題爭(zhēng)相發(fā)問(wèn)。由于熱情不減，問(wèn)題“尖銳”，原定每位競(jìng)選者半個(gè)小時(shí)的提問(wèn)時(shí)間不得不一延再延。競(jìng)選會(huì)采取群眾打分的民主形式對(duì)競(jìng)選者進(jìn)行整體綜合評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在，由全體員工投票評(píng)選產(chǎn)生，總經(jīng)理會(huì)批準(zhǔn)的“民意領(lǐng)導(dǎo)”客戶管理中心經(jīng)理、實(shí)施培訓(xùn)部經(jīng)理、技術(shù)服務(wù)中心經(jīng)理都已走馬上任。
這樣，老員工的那種待崗的心情就沒(méi)有了，剩下的就是務(wù)實(shí)的感覺(jué)。統(tǒng)帥文化“對(duì)于跳槽的老員工而言，很大程度上是同老總的性格、脾氣有關(guān)的。如果信服老總，信服企業(yè)文化，就應(yīng)該屬于“二八標(biāo)準(zhǔn)”中 80％的那一部分。因?yàn)閺闹锌梢哉业阶约旱陌l(fā)展空間和機(jī)會(huì)，那么又有什么必要到其它地方去呢？”吳曉冬不推崇個(gè)人英雄主義，但推崇統(tǒng)帥文化。用友集團(tuán)總裁王文京曾把企業(yè)管理分成四個(gè)境界：操作階段、管理階段、戰(zhàn)略階段、文化管理階段。吳曉冬說(shuō)這四種境界在三年中他都有經(jīng)過(guò)。剛開(kāi)始的時(shí)候，由于人少，他樣樣事必躬親?，F(xiàn)在，憑借親手營(yíng)造的企業(yè)文化，吳曉冬自如的駕馭著這支快速挺進(jìn)的艦隊(duì)。“要讓員工在一種年輕、輕松的文化環(huán)境中工作，自己就必須年輕。”一家企業(yè)的成功與其統(tǒng)帥是密不可分的，企業(yè)形象、企業(yè)文化的塑造更是優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人魅力的外化。就好像微軟公司滲透了比爾蓋茨的理念，Sun 微系統(tǒng)公司也就濃縮了麥克尼利的人生精華。許多人認(rèn)為，Sun微系統(tǒng)公司的斯考特·麥克尼利是一個(gè)特立獨(dú)行的人物，因此 Sun 微系統(tǒng)公司在與其他公司競(jìng)爭(zhēng)上非常具有攻擊性。變質(zhì)的文化但是，當(dāng)一個(gè)老員工在企業(yè)中干的時(shí)間長(zhǎng)了以后，有時(shí)也就會(huì)形成一種文化。積極向上的文化是最好，大家都希望看到的；但如果是一種消極、懶怠的文化，就會(huì)影響到整個(gè)公司的氣氛。
“對(duì)于這類就無(wú)論如何不能姑息，否則會(huì)搞壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)?！边@是吳曉冬唯一一次板著臉講的話，“例如一家公司有一百個(gè)分支機(jī)構(gòu)，有一兩家分支機(jī)構(gòu)私設(shè)小金庫(kù)，這還不算一種文化，但如果是六七十個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有這種現(xiàn)象，那就是一種文化了。這會(huì)影響到整個(gè)公司的資金運(yùn)作。”這里可能就會(huì)出現(xiàn)“老油子”式的員工。由于他在公司的時(shí)間最長(zhǎng)，在國(guó)人的老舊觀念中，即使沒(méi)有功勞也有苦勞的心態(tài)，老員工常常以地下總經(jīng)理自居，再加上其他同事的戲謔，久而久之，他便真的以地下總經(jīng)理自而自居。形形色色的地下總經(jīng)理，有時(shí)候?qū)φ麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生干擾的作用，對(duì)于那些權(quán)力欲高的地下總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他常常會(huì)搞亂公司體制，擾亂正式的溝通渠道。地下總經(jīng)理有時(shí)候掌管公司主要工作并居要職，在關(guān)鍵時(shí)刻，地下總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)祭出殺手锏，以辭職為要挾；很多缺乏經(jīng)驗(yàn)的正式總經(jīng)理，在接到地下總經(jīng)理的假辭呈時(shí)，常常會(huì)顧及他管轄事務(wù)的重要性，怕他走了會(huì)影響大局，于是委曲求全，做某些程度的讓步。只要他一得逞，他的威力就因此而增強(qiáng)。分流的選擇：老員工還是新員工1.在同等條件下，分流新員工比分流老員工的社會(huì)代價(jià)要小得多。美國(guó)企業(yè)自主裁員都要遵循法定的"先任權(quán)原則"，即考慮員工的工齡，在同等條件下，先裁后入廠的員工。
年輕人被裁之后，有失業(yè)保險(xiǎn)，再就業(yè)能力較強(qiáng)， 失業(yè)周期較短。2.日本企業(yè)裁員的對(duì)象大多是老員工，但裁員非常慎重。企業(yè)要考慮：不減員企業(yè)是否能生存，是否取消了加班加點(diǎn)，減員是否公平合理，勞資雙方是否已充分協(xié)商；在決定減員后，企業(yè)要考慮：是否可以轉(zhuǎn)崗，公司是否還有臨時(shí)工或季節(jié)工， 能否到子公司或外地公司就業(yè)，能否推薦去外公司......日本比較規(guī)范的公司大多建有離職費(fèi)制度。3.如果企業(yè)需要分流人員，而職工又想保留崗位，這需要企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)關(guān)系比較和諧才行 。德國(guó)大眾汽車公司的做法，采取了縮減工時(shí)、降低工資的做法，員工們雖然工資收入有所減少，但保住了工作崗位，多數(shù)表示滿意。在經(jīng)營(yíng)困難時(shí)約束裁員的企業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看效益往往更佳。為一個(gè)老板連續(xù)工作兩年以上的理由思科對(duì)不同行業(yè)中做不同工作的 3000 多人進(jìn)行調(diào)查，讓他們列出三到五個(gè)理由，按照普遍性和出現(xiàn)的頻率排列：1. 事業(yè)的壯大、學(xué)習(xí)和發(fā)展2. 具有挑戰(zhàn)性和刺激性的工作3. 有意義的工作，能夠改變世界，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)（90％的被調(diào)查者在他們留在公司的前三、四個(gè)理由中，都至少包括上面的三條之中的一條）4. 公司的員工很優(yōu)秀5. 成為集體中的一員6. 出色的老板7. 對(duì)工作成績(jī)的肯定8. 從工作中得到樂(lè)趣9. 自主權(quán)，對(duì)自己的工作有控制能力10. 靈活性，包括工作時(shí)間和工作時(shí)的著裝（上述 10 個(gè)理由對(duì)提高員工續(xù)留率的作用都比工資重要）
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