一、三大預(yù)算構(gòu)造全面預(yù)算體系
全面預(yù)算管控是一套自成體系、相對完善的管理模式預(yù)算管理的核心，一般分為：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算也叫業(yè)務(wù)預(yù)算，是按照銷售（營業(yè)）收入、成本、利潤、費用等《利潤表》項目做出的數(shù)字化預(yù)測分析；資本預(yù)算，是圍繞企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)對外投資、基建工程、固定資產(chǎn)購置等投資行為作出的數(shù)字化預(yù)測分析；財務(wù)預(yù)算，是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債、利潤實現(xiàn)和資金流量情況作出數(shù)字化預(yù)計，尤其是資金流量預(yù)算，關(guān)系到企業(yè)的資金流量、流向和存量情況，直接影響企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性和風(fēng)險，尤為重要。
二、計劃和控制——預(yù)算管理的核心
計劃和控制是預(yù)算管理的核心職能。
預(yù)算的計劃職能，就是按照“企業(yè)戰(zhàn)略－業(yè)務(wù)規(guī)劃－經(jīng)營計劃－全面預(yù)算”這一流程將總體目標(biāo)層層分解，并據(jù)此進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源配置的過程；
預(yù)算的控制職能，是指預(yù)算管理的日常執(zhí)行、責(zé)任管控及報告等活動。預(yù)算管理要求及時監(jiān)控預(yù)算責(zé)任中心的業(yè)務(wù)活動，定期對比實際結(jié)果和計劃目標(biāo)的差異，并調(diào)查原因，將差異信息反饋給責(zé)任中心并促其采取糾偏措施。
三、全面預(yù)算管控的組織架構(gòu)
為有效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系，既要適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理模式，同時必須保持足夠的獨立性。機(jī)構(gòu)設(shè)置包括：預(yù)算決策與領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
1、預(yù)算決策與管理機(jī)構(gòu)
集團(tuán)設(shè)立“預(yù)算管理委員會”為預(yù)算決策與管理機(jī)構(gòu)，由母公司董事長、總裁、財務(wù)總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理組成，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算的決策。具體職責(zé)包括：
按集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期規(guī)劃，確定子公司年度經(jīng)營目標(biāo)；
審核、修訂集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法；
審核、批準(zhǔn)集團(tuán)總部各部門和子公司的預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行情況報告；
確定預(yù)算績效考評系統(tǒng)和激勵政策，兌現(xiàn)集團(tuán)總部各部門、子公司的獎懲措施；
根據(jù)一定時期（如半年）的執(zhí)行情況或內(nèi)外部重大情勢變化的需要，對預(yù)算作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、修訂。
2、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)
設(shè)立“預(yù)算常務(wù)工作組”為預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，由集團(tuán)總部及各子公司財務(wù)經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各公司全面預(yù)算的編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，職責(zé)包括：
擬訂全面預(yù)算管理辦法、預(yù)算編制說明等文件，編設(shè)預(yù)算表格體系；
編制集團(tuán)及各子公司財務(wù)預(yù)算；協(xié)助集團(tuán)總部各部門、各子公司編制業(yè)務(wù)預(yù)算；
匯總、審查、平衡集團(tuán)總部各部門、各子公司的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理預(yù)算矛盾和分歧；
負(fù)責(zé)預(yù)算管理的資金監(jiān)控，分析預(yù)算差異原因，定期報告預(yù)算執(zhí)行情況；
如遇涉及預(yù)算調(diào)整的重大情勢變化時，負(fù)責(zé)向“預(yù)算管理委員會”及時報告并提出調(diào)整預(yù)案；
負(fù)責(zé)提供預(yù)算績效數(shù)據(jù)，并形成集團(tuán)總部各部門、各子公司初步預(yù)算業(yè)績考評報告；
負(fù)責(zé)集團(tuán)總部各部門、各子公司預(yù)算管理的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)工作。
3、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)
預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，由各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行分解、下達(dá)，集團(tuán)總部及子公司各部門為預(yù)算的責(zé)任單位，同時也是預(yù)算執(zhí)行單位。各責(zé)任單位按照相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任分別承擔(dān)業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算及資金預(yù)算等各類預(yù)算的執(zhí)行職能。為便于預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)總部及子公司各部門分設(shè)一名兼職預(yù)算管理員，業(yè)務(wù)部門的由部門經(jīng)理直接兼任，管理部門的預(yù)算管理員應(yīng)直接向部門負(fù)責(zé)人報告。具體職責(zé)：
按照預(yù)算文件的要求，根據(jù)部門目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃進(jìn)行指標(biāo)分解，并初步編制業(yè)務(wù)預(yù)算或重新修訂，協(xié)調(diào)處理部門內(nèi)的預(yù)算矛盾和分歧；
根據(jù)最終下發(fā)預(yù)算的權(quán)利和責(zé)任，執(zhí)行業(yè)務(wù)、費用及資金等各類預(yù)算；
記錄本部門業(yè)務(wù)預(yù)算和費用預(yù)算的執(zhí)行信息，負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的及時管理和控制，并定期與財務(wù)部門進(jìn)行信息核對。
預(yù)算編制的雙向運作模式
一、由上至下的預(yù)算編制
所謂由上至下的預(yù)算編制程序就是依據(jù)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與權(quán)層次順位,按照由母公司董事會,母公司經(jīng)營者,預(yù)算管理委員會到各層級的預(yù)算執(zhí)行組織或責(zé)任中心,直至具體崗位人員的順序進(jìn)行預(yù)算編制的過程。
步驟一、母公司董事會依據(jù)公司股東大會的決議，結(jié)合同行業(yè)平均資本報酬率和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及階段性管理目標(biāo)，對母公司經(jīng)營者提出預(yù)算年度應(yīng)達(dá)到的基本預(yù)算目標(biāo)，特別是資本報酬率目標(biāo)。并對因公司經(jīng)營者目標(biāo)完成效果制定考核與獎罰標(biāo)準(zhǔn)，同時提出預(yù)算管理的基本政策。
步驟二、母公司經(jīng)營者根據(jù)董事會的要求，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源素質(zhì)與配套程度及市場競爭需要，就集團(tuán)整體角度提出預(yù)算年度完成母公司董事會目標(biāo)的基本任務(wù)，及應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)值。
步驟三、預(yù)算管理委員會依據(jù)母公司董事會和經(jīng)營者提出的預(yù)算年度的基本任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的各項指標(biāo)值。綜合集團(tuán)的各項資源狀況，編制企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算(草案)并按照預(yù)算組織結(jié)構(gòu)或責(zé)任層次向各中層次預(yù)算執(zhí)行組織提出主要任務(wù)與責(zé)任目標(biāo)(初步)預(yù)算管理的核心，編制責(zé)任預(yù)算(草案)，并制定相應(yīng)的考核獎勵標(biāo)準(zhǔn)。
步驟四、中層預(yù)算執(zhí)行組織就預(yù)算管理委員會提出的責(zé)任目標(biāo)，在本責(zé)任層次范圍內(nèi)主要從各項可控性經(jīng)濟(jì)資源及其潛力等方面進(jìn)行可行性論證（若有新投資立項須經(jīng)財務(wù)、技術(shù)等部門論證），并進(jìn)一步將各項責(zé)任目標(biāo)分解到下屬各基層預(yù)算執(zhí)行組織，并確定相應(yīng)的獎罰考核標(biāo)準(zhǔn)。
步驟五、基層預(yù)算執(zhí)行組織接到分解下來的任務(wù)與指標(biāo)后，按與中層組織同樣的程序進(jìn)行論證和進(jìn)一步分解，直到落實到車間、工段、班級及個人等，同時確定相應(yīng)的考核指標(biāo)
步驟六、母公司經(jīng)營者與預(yù)算管理委員會召集中層預(yù)算執(zhí)行組織主要負(fù)責(zé)人大會，或分頭單獨與各中層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人，以協(xié)商或與強(qiáng)制相結(jié)合的方式，就其任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行專題論證會。
步驟七、當(dāng)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)及各層次的責(zé)任目標(biāo)論證通過或基本通過后，母公司董事會或經(jīng)營者便全面授權(quán)預(yù)算管理委員會匯編出正式的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算，經(jīng)母公司董事會批準(zhǔn)后，下達(dá)各層次預(yù)算執(zhí)行組織正式實施。
二、由下而上的預(yù)算編制
由下而上的預(yù)算編制程序與由上至下的預(yù)算編制程序相對應(yīng),是逆著集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)層次順位而進(jìn)行的預(yù)算編制的過程。
步驟一、基層預(yù)算執(zhí)行組織根據(jù)母公司董事會，經(jīng)營者及預(yù)算管理委員會提出的預(yù)算管理政策與預(yù)算編制的指導(dǎo)性原則以及對各層次責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容、時間等要求，結(jié)合自身業(yè)務(wù)范圍與情況，在召開下屬責(zé)任單位以及全體員工大會的基礎(chǔ)上，提出自身可以完成的任務(wù)指標(biāo)，及支持理由，并以書面形式提交中層(或基層上一級)預(yù)算執(zhí)行組織。
步驟二、中層預(yù)算執(zhí)行組織以所屬下一級或基層預(yù)算執(zhí)行組織可以完成的任務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合本責(zé)任層次的實際情況，匯總調(diào)整為本責(zé)任層次可以完成的任務(wù)指標(biāo)，連同支持理由及有關(guān)投資立項可行性分析(通常需經(jīng)由財務(wù)部門與技術(shù)部門等參與論證)等一并提交集團(tuán)預(yù)算管理委員會。
步驟三、預(yù)算管理委員會接到各中層預(yù)算執(zhí)行組織提出的可以完成的任務(wù)指標(biāo)及支持理由后，依照母公司董事會資本報酬率要求和集團(tuán)資源狀況整體資源狀況，整體環(huán)境形勢，特別是競爭需要的以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范，提出集團(tuán)整體的預(yù)算初步目標(biāo)及可行性論證，特別要責(zé)成母公司財務(wù)部，就財務(wù)資源的配套情況做出可行性預(yù)算草案，同時對各中層的預(yù)算執(zhí)行組織提出的任務(wù)指標(biāo)分別作相應(yīng)調(diào)整，并說明理由。然后將集團(tuán)整體的初步預(yù)算目標(biāo)及可行性論證，各中層預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任目標(biāo)及支持理由報請母公司經(jīng)營者直到母公司董事會審議。
步驟四、母公司經(jīng)營者會同預(yù)算管理委員會召集各中層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人會議，結(jié)合市場環(huán)境形勢，董事會要求，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，資源支持能力等，對各中層預(yù)算執(zhí)行組織所提出的能夠完成的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
步驟五、中層預(yù)算執(zhí)行組織就調(diào)整后的任務(wù)指標(biāo)，召集所屬基層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人會議，就母公司經(jīng)營者并預(yù)算管理委員會提出的任務(wù)指標(biāo)調(diào)整要求及支持理由通告各基層預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人，并對各基層預(yù)算組織原來提出的任務(wù)指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整，責(zé)成各基層預(yù)算組織就調(diào)整后的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行挖潛并提出各自的支持理由。然后將任務(wù)指標(biāo)調(diào)整后的可行性論證理由提交預(yù)算管理委員會。
步驟六、預(yù)算管理委員會接到各中層預(yù)算組織重新提交的任務(wù)指標(biāo)及可行性報告或支持理由后，與各中層預(yù)算執(zhí)行組織主要負(fù)責(zé)人進(jìn)一步做出協(xié)商研究。通過反復(fù)協(xié)商并輔之以強(qiáng)制措施，最終達(dá)成集團(tuán)及各層級預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任目標(biāo)并輔之以相應(yīng)的業(yè)績考核獎罰標(biāo)準(zhǔn)，連同支持理由提交母公司經(jīng)營者審定直至母公司董事會裁決。如母公司董事會裁定通過，母公司經(jīng)營者便責(zé)成或通過預(yù)算管理委員會正式編制集團(tuán)總預(yù)算及責(zé)任預(yù)算，下達(dá)各層級預(yù)算執(zhí)行組織正式實施。
從執(zhí)行到考評的后繼管控
完成預(yù)算編制后，接下來要做的就是督促和管控各預(yù)算單位和員工通過行動、計劃將預(yù)算轉(zhuǎn)化為預(yù)期的公司業(yè)績。由于公司運營的各個環(huán)節(jié)總是動態(tài)變化的，因此按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行管控并非易事，需要采取大量的工作進(jìn)行日常監(jiān)控和反饋。
集團(tuán)總部要加強(qiáng)對在程序過程中的管控力度：
集團(tuán)企業(yè)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)競爭形勢，編制本年度的集團(tuán)經(jīng)營預(yù)算報告（集團(tuán)經(jīng)營預(yù)算一般戰(zhàn)略性預(yù)算成分較多，指標(biāo)也比較粗），同時要求成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營預(yù)算編制本企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報告。要求預(yù)算的編制過程要合理，必須經(jīng)過確定目標(biāo)、分解任務(wù)、初步編制分部門（企業(yè)）預(yù)算、匯總預(yù)算、再次編制分部門（企業(yè)）預(yù)算、再次匯總的過程等反饋動作。
預(yù)算執(zhí)行、調(diào)控和考評流程也不可輕忽，只有在廣泛參與基礎(chǔ)上的價值認(rèn)同和變革理念的共同推進(jìn)下的全員執(zhí)行力，才能保證預(yù)算管控體系的良性運轉(zhuǎn)。
預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。預(yù)算考評具有兩層含義，一是對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價，它是實現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。預(yù)算考評是預(yù)算管控過程中的一部分，因為預(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時進(jìn)行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預(yù)算考評在整個利潤預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。
1、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)
集團(tuán)預(yù)算管理委員會作為預(yù)算考評機(jī)構(gòu)，根據(jù)預(yù)算管控與報告信息為基礎(chǔ)，對各預(yù)算責(zé)任中心各階段預(yù)算地執(zhí)行情況進(jìn)行考評。
財務(wù)部作為預(yù)算考評地具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評工作所需信息的收集、整理和匯總，并據(jù)此提出考評兌現(xiàn)方案。
2、預(yù)算考評時間
預(yù)算考評分月、季度、半年和年度進(jìn)行，包括月度分析考核、季度（半年）考評及預(yù)兌現(xiàn)、年終考評及兌現(xiàn)結(jié)算。
偏差分析管控法
1、方法簡介
偏差分析管控法是通過對實際執(zhí)行數(shù)同管控目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并找出偏差原因的一種方法。預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到管控的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。
2、在傳統(tǒng)環(huán)境下的弊端
在傳統(tǒng)環(huán)境下，雖然也可以實現(xiàn)偏差分析管控法的執(zhí)行，但其存在種種弊端：
首先，在傳統(tǒng)環(huán)境下使用偏差分析管控，受到其固有的限制，頻率上大大降低，使用效果大大降低；
其次，同樣受到傳統(tǒng)環(huán)境的固有限制，準(zhǔn)確性上也不能保證；
最后，在傳統(tǒng)環(huán)境下，只能作到靜態(tài)的偏差分析管控。
3、解決方案
（1）下級單位執(zhí)行預(yù)算；
（2）系統(tǒng)自動將下級單位執(zhí)行預(yù)算的情況上傳到上級；
（3）系統(tǒng)自動將執(zhí)行情況與預(yù)先編制好的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比；
（5）輸出各類對比分析表；
（6）上級單位根據(jù)分析表對下級單位進(jìn)行分析管控。
4、網(wǎng)絡(luò)化偏差分析法的優(yōu)勢
在有些企業(yè)集團(tuán)依靠了先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件系統(tǒng)（用友NC軟件），通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，可以隨時隨地提供各類分析報告，不受空間和時間的限制，并且大大減輕了工作量，提高了靈活性，同時還可以提供各種在傳統(tǒng)環(huán)境下由于工作量和時間等因素的限制無法提供的各類報表，滿足領(lǐng)導(dǎo)決策的需要。下表5為實施偏差式預(yù)算管控時產(chǎn)生的一批報表之一。同以上幾張表一樣，在單機(jī)或局域網(wǎng)環(huán)境下同樣可以得到，但網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不論從時效上，從準(zhǔn)確性上，或是從內(nèi)容上，都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。
事實上，以上幾種預(yù)算管控方式適用與于大部分企業(yè)集團(tuán)，但常常沒有得到很好的利用，其中管理水平的高低及領(lǐng)導(dǎo)層的管理思想是原因之一，但硬件設(shè)備（指網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)）的不完善也是一個不容忽視的問題。試想一個集團(tuán)管理水平再高，領(lǐng)導(dǎo)再重視本集團(tuán)的管理，如果沒有暢通、瞬時的信息通道，他的管理也只能是滯后的、不效率的。
一個成功的系統(tǒng)與各方各面的努力是分不開的，它需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，員工的配合，高素質(zhì)的員工隊伍的培養(yǎng)，高質(zhì)量的財務(wù)軟件產(chǎn)品的服務(wù)，開發(fā)商與顧客的配合，良好、規(guī)范的財務(wù)基礎(chǔ)工作等各種因素共同作用。
更多財稅咨詢、上市輔導(dǎo)、財務(wù)培訓(xùn)請關(guān)注理臣咨詢官網(wǎng) 素材來源：部分文字/圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，無法核實真實出處。由理臣咨詢整理發(fā)布，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除處理。
400-835-0088
